如履薄冰

霄信公司是一家石油机械制造商，负责给各油田提供钻机上的一些设备，可想而知，客户是都是一些非常大牌的厂家，整个设备在野外的恶劣环境下不间断的工作，强度之大也可以想象。钻机的故障时有发生。但一般客户会找一些理由，有意无意地将故障的原因推究到各个供应商身上，特别是如果正好赶上设备有些小毛病，那一定会把所有的问题都拉扯到有问题的设备上，无论有没有关系，先把屎盆子扣上。油田停工的损失，维修的费用，没有打出油来，每桶油按国际油价进行计算，罚单直接寄到各个供应商。

面对这样的客户，销售是敢怒不敢言，这么大的客户，美国总统都让他三分，况且霄信公司这样世界600强都排不上的供应商呢。公司总经理在集团开会时曾经提出要与客户进行交涉，是我们的问题我们承担，但不是我们的问题还是要据理力争。集团的总裁勃然大怒：“苍蝇不叮无缝的鸡蛋！要是你们自己没有一丁点问题，工作、产品挑不出毛病，客户会找上你们吗？客户是讲理的地方吗？还是把自己的事情做好了！”

在集团总裁那里碰了一鼻子灰，只能改善、调整生产线的公司的流程和制度。总经理听说过有一个说法叫“零缺陷”和六西格玛，可以拿来用的，要求员工要做到零缺陷，做到3.4PPM。一是加强来料检验，把问题消除在来料中。第二，全员检验：每一个员工都承担起检验的责任，对接受的物料进行严格的检查，部件、材料上线前，仔细查验，不合格的绝不上线，总经理还听说过，在质量管理中的过程检验有一个说法，后一级是前一级的检验员：不传送、不制造、不接受不合格品，因而它要求各个岗位都不能放过问题，查出问题，奖励600元，漏过问题，罚500元。

经过一段时间的实践，质量问题是下来了，但生产现场却搞的鸡犬不宁：大部分人生怕在自己的环节出不合格品，找问题是吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头，小问题放大。有些人害怕自己被扣罚，也有些人冲着600元奖金而去。工友间为此吵架、反目成了家常便饭。

工人个人的问题并不是最糟糕的后果，因为是按订单生产，量不是很大，所以工人是以计时为主，没有采用计件工资，过去生产任务还是能完成的，但现在不行了，计划员急得像热锅上的蚂蚁，生产进度却像蜗牛在缓慢爬行。生产不仅仅是进度慢下来，物料的不合格率急剧上升，库房堆满了生产线退回来的，贴上红色标签的物品，采购忙于与供应商的退货、换货。

供应商收到这么多的不合格品，开始还能忍受，后来渐渐抱怨多起来，不接受这么大量的不合格品。如果质量检验标准提升，价格也要相应增加。质量部分管采购的供应商质量工程师称，一部分是供应商原来质量意识就成问题，粗工活糙，要求严格后，不合格品迅速攀升。这类供应商的叫唤纯属矫情，但也有一大部分供应商是不错的，本来不是不合格品，被楞指为不合格了，还有许多供应商的设备若按照目前的要求是达不到的。产品工程师私底下则说，公司的过高的验收标准要求是一种过质量，超出了客户的标准，但客户不一定能领情。

采购的意见是，过去价格核定都是在过去的验收标准这一特定的条件之下做出的，现在要求严了，供应商生产成本上扬，自然提出涨价的要求。实际上，按照现在的质量标准，许多供应商的机器设备都要换代，工艺也要升级，都是钱呀。

总经理召开各部门经理会议，要求：进度要上去，质量也要上去，但采购的价格不能水涨船高。质量经理刚想开口，采购经理大胆地问：具体怎么做？总经理一瞪眼：“自己想办法！”质量经理本能地将要想说的话给咽了回去。

讨论：

1.    如何能达到总经理的要求：“进度要上去，质量也要上去，但采购的价格不能水涨船高。”？

2.    案例中零缺陷和六西格玛的观点对吗？

3.    加强来料检验，把问题消除在来料中。是否是可行？为什么？

4.    如何理解和实施“全员检验，后一级是前一级的检验员”？

点评：

显然，霄信公司在处理质量问题的方式上缺少系统性的思维方式。在质量大师朱兰的质量改进三部曲是质量计划、质量控制和质量改进，其核心是管理就是不断改进工作。质量不尽要满足明确的需求，也要满足潜在的需求。质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。称为PDCA循环又叫戴明环的流程中，要求对质量问题采用全面质量管理所应遵循的科学程序：P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D (do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (act) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化。质量不能永远停留在“头痛医头脚痛医脚”及“加强检验”的初级阶段。

客户是上帝，客户的要求自然需要认真考虑，但客户所声称的要求并不恒等于客户的真实的需求，对客户的真实的，根本的需求必须通过沟通、分析、评估和最终与客户的确认，以达成真正意义上的共识。而不是简单地答应每一位客户中每一个人所提出的每一项要求。

倾听客户声音的重要性越来越得到大量企业的认可和实践，从最常见的意见信箱、投诉热线，到最新的市场调查、网络意见收集方式；从被动的接受投诉意见，到主动的进行市场调查，了解客户需求。企事业单位力图通过倾听客户声音的方式，更加及时和深入地了解客户对产品和服务的反馈意见，从而改善和开发出更有竞争力的产品和服务。

企业自有的倾听客户声音渠道主要是投诉热线和网站、一线员工自下而上的意见反馈、管理层的客户拜访等。这些渠道在初期能发挥很大的作用，一些比较突出的问题能被发现，得到重视和加以改进。但随着时间的延续，这些客户沟通渠道发挥的作用往往会越来越小，慢慢的被边缘化、鸡肋化。主要的原因是：

一是缺乏系统性，反映的意见和问题散乱、琐碎，今天出现这个问题，明天又出现那个问题，让人抓不到重点，不知道客户真正关心什么，优先要改进什么。

 一个良好的客户声音倾听系统（VOC，voice of customer）对客户意见、需求要有系统性、全局性的认知和管理，了解都有哪些方面、哪些环节会影响到客户的感知。这样，问题出在那个环节，改进迫切程度怎么样，管理者就会了然于心。

二是缺乏洞察性，客户反映的问题往往很大、很表面，企业很难发现到问题的实质，工作无从下手。

良好的VOC系统，不但要发现问题，更要洞察问题的细微之处，找到产品和服务改进、创新的着力点。

例如，客户反映产品的质量差，如果没有主动的追问，客户并不会告诉具体是哪方面差，是什么让其感觉到差；而质量是一个综合的指标，涵盖的内容不是单一的，企业管理人员就很难判断热线服务具体是哪方面有问题，改进工作也就无从着手。

三是缺乏代表性，反映意见的客户往往不一定是主流客户，或决策者，而他们往往不会主动反映意见，根据小部分客户的意见去改进，可能反而会影响到大部分客户的感受。

六西格玛不仅仅是一种质量尺度和追求的目标，还包含了一套科学的工具和管理方法，更是一种经营管理策略。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。而六西格玛管理步骤DMAIC（Define 定义，Measure 测定，Analyze 分析，Improve 改善，Control 管理)中的第一步中要应用质量工具VOC（Voice of Customer）客户之声分析，及CTQ  （Critical to Quality)，产品或流程的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目标而要实行的业务，通过VOB（Voice of Business）业务之声分析及 CTQ导出，通过经营战略的制定, 决定重要流程指标及细分化相应的核心流程，从而导出待改善的特性。在其中还要进行COPQ（Cost of Poor Quality ） 产品质量问题所产生金额的分析。 CTO的结果则可以系统化地传递到质量体系中的“质量策划”，从而形成生产线可实施的“质量计划”。落实到作业指导书，检验标准和测量方法及仪器。

然而，回到案例中，可以看到霄信公司视客户为上帝，但没有看到霄信公司对客户需求有VOC的分析，也没有对本企业的VOB分析，从而不可能到出客户所关心的CTO。霄信公司应该认识到，六西格玛不仅仅是3.4PPM，零缺陷不等于全民全捡。

来料检验不可能解决所有问题，供应链的质量表现于在供应链上的每一个组织对质量标准有一致的认同，共同的标准，并以最终客户的实际需求为准绳。而不是将问题控制于来料检验，或将问题推卸到下一级客户，或留给客户。因而供应链的质量需要整个供应链上的所有成员共同面对质量问题，并共同解决之。来料经验只能发现问题，但不能解决问题，动员供应链的成员一同应对客户的诉求，达到客户的满意，是质量部门需要执行的重要使命。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。许多公司常将相当大的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是没有在客户端抓需求，而是退居后端抓“服务”和救火。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。“零缺陷”的四个基本原则是：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现，可以看出，“零缺陷”不仅仅是检验、寻找不合格项为目标。

“全员检验，后一级是前一级的检验员”，它的意义在于将质量的责任下放到生产线，落实到产品生产的操作者。其重要的一个前提条件是要通过“质量策划”活动，形成“质量计划”，再落实到生产线上可实施的作业指导书、检验标准和测量方法及仪器。要根据客户的要求制定质量标准，而不是盲目的检测和挑拣不合格品。

要实现总经理的目标，还需要进行工艺分析，价值分析/价值工程，解决不合格的根源，并将这些活动延伸到供应商的设计、工艺和生产线上，从而使得来自供应商的物料和零件就没有不合格，做到不生产不合格品，也就没有不合格品的接受和过度检验，不会流出不合格品。实现高质量，快进度。低成本。