多此一举的审核报告

采购工程师鲁得恒刚从一家大品牌供应商做完年度审核回到公司，刚坐到椅子上就开始喋喋不休的发牢骚：“这次审核太悲催了，在公司开首次会议，就来了一个质量工程师和一个计划员，一个上午的审核，计划员一会儿就找不到人了，只有质量工程师陪着，最后的末次会议更惨，只有质量工程师一个听，写了十三页的报告，找地方复印都找不到，质量工程师说，他签个字就行了，他们公司不需要存档。这不明摆着不把我们当回事，似乎我们的审核根本没有意义，审核报告也是多此一举”。

“嗨，不要生气啦，这也不是第一回了，我也找到规律了，越大的供应商越不把我们的审核当回事，还是小供应商好管、听话。不过话说回来，这些大供应商都是世界著名的厂商，一年到头也没有发生什么问题呀，我们去查也只是走形式而已”。旁边座位的采购工程师方德霞安慰着鲁得恒，鲁得恒还是很生气：

“是呀，听话的供应商老出事，没有事的供应商不听话。不过这次去的这家供应商在过去的一年中还是有一些问题的，但他们完全没有按照我们的要求改”。

方德霞哼了一声：“但最终还是改正了呀。”

鲁得恒怒气未平：“他们没有按照我们的格式、我们的要求进行反馈。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质量工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是超牛的家伙，根本不把客户放在眼里”。

方德霞有些认真了：“哪些听话的供应商的8D报告是按照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动，但以把你忽悠过去为目标”，方德霞话锋一转：“我这里还有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供应商，去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率判定，但评定结果我自己都无法说服自己。”

听到他们两个的谈话，另外一个年轻工程师蔡莱迪凑了上来：“我还正想请教二位老前辈呢，我的供应商比你们的还要难受，公司要求每一种物料都需要找两个供应商，我有一个金属结构件分给两家加工，杏临公司和蓝韬公司，杏临公司的水平和能力比蓝韬公司强得多，难的工件、急的订单我都交给了杏临公司，而简单的常规的活给了蓝韬公司，因为我相信杏临公司，给了蓝韬公司几次难题，它都完成不了，没有办法呀，可年终绩效一看，杏临公司比蓝韬公司差，这是数据呀，我们领导常引用经典台词：‘数据会说话’；‘事实胜于雄辩’，等等，我是按实际情况打分出报告，还是要做修改呢？”

方德霞有些无奈：“你这几家供应商都是从我手头转给你的，多少年了，就这么做着，分数是蓝韬公司高，活都派给杏临公司做，大家心知肚明。好在杏临公司和蓝韬公司都是小供应商，不会也不敢闹事，再说，他们也不知道我们给他们各自打了多少分。每年年底都为这审核的事犯愁，领导要客观，我们也想呀，但事情总达不到完美的境界。不过，今年是最后一次了，公司马上就要上一套《供应商评估系统》，明年的评估是由系统做了，人为的因素全部排除，系统出来是什么结果就是什么结果，不得人为的干预和修改。”

蔡莱迪怯声声地问道：“二位前辈，系统评估的结果会不会更不靠谱？”

讨论：

1.         通过三位采购工程师的谈话，指出其供应商评估流程中的问题？并为他们提出一些流程改进的建议

2.         如何理解“数据会说话”；“事实胜于雄辩”？如何保障供应商评审的客观性？

3.         系统评估的结果会更不靠谱吗？

4.         供应商评估的报告需要交给供应商吗？评分结果需要与告知供应商吗？为什么？在贵公司您是如何考虑的？又是如何做的？

点评：

一个不太老的寓言故事说：一位兢兢业业的操作者正在岗位上工作中，要将一个钉子钉到木头里，拿起榔头，很顺利地完成了任务；又要将铁丝剪断，他还是使用者把榔头，几经折腾，终于将铁丝砸断了；下一项工作是将另一颗螺丝钉拔出来，他拿榔头，想着如何用榔头将螺丝钉拔出来，旁边人提醒他，应该用螺丝刀，他回答说，老板让他干活，只给了他一把榔头。

在供应商审核中，鲁得恒，方德霞，蔡莱迪三位工程师似乎手中也只有一把榔头。是公司只给了这一把榔头，还是他们只知道这把榔头？需要的是知道在供应商审核还需要多样化工具，对不同的供应商分类。不同类型的供应商施以不同的方法。绝大多数企业都对物料按重要性有ABC分类。对AB类型的物料及供应商进行重点管理，这非常重要，但还不够，还要按照供应商的特质、质量、管理水平，及双方规模、实力、技术能力的对比，进行进一步的分类，并采用不同的方法：

卓越供应商。这些供应商的质量、管理水平，及双方规模、实力、技术能力远远高于我们自身的企业，在业界也属于领头羊的地位，基本上不需要做体系的审核，现场生产线、计划、库存等审核。其实，就是你审核了，这些大企业也不会按照您的意思进行改造，大企业有自己的战略和目标。但并不意味着我们不对这些企业进行管理，只是重点不同而已：我们更关注它们的具体交付状况，在日常订单交付时出现的问题要及时提出来，并跟踪解决，在年底时对整年的供应商交付业绩及存在问题做一总结，要求供应商在未来能够改进，并为下一年的谈判提供数据。

交付次数少的供应商。概率和统计是建立在大量数据的基础之上的科学，当数据量不够时，统计的结果就失去作用了。您买一台电视从来没有坏过，得出结论，合格率100%；买一台电脑修了一次，得出结论，不合格率100%。常识中也不会这么判断，可到了供应商审核怎么会这么下结论呢？这样的供应商，我们可能要多关注它在市场的表现，以决定下一次选择哪一家供应商。

并不是说上述的供应商非常重要我们也不加以管理，而是管理的方式不同。再有采购有一个误区，战略物料和战略伙伴并不是一个概念，战略物料是指对我们生产运作至关重要，有可能把握着企业生命线的原材料。但战略物料的供应商往往不一定是战略伙伴，因为有些原材料是垄断，巨头供应商，您希望与之建立战略伙伴，但对方并不把您当战略伙伴看待。而战略伙伴是那些对采购方非常重要的、还要能够掌控的供应商，它的战略及目标能够按照采购方的战略及目标改变和调整。所以这些是我们的审核重点，我们要对这些战略伙伴在战略及目标上施加影响。以满足企业未来的需求，跟上市场及采购方的发展。

“数据会说话”；“事实胜于雄辩”，表达了在管理中尊重客观性得到要求。在全面质量管理的八项原则中第七个原则为“基于事实的决策方法”。供应商管理的科学性与严谨性体现在质量的好坏要靠翔实的数据来证明，而不是靠人员的感觉来确定。只有那些真实的统计数据，才能够说明产品质量的优劣，供应商的绩效水平。对这项原则的解释是：“管理必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义。有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的。”

注意到，背离了事实基础那就没有任何意义，但未经过“对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析”，而直接作出结论也是荒唐的。应该正确地理解“基于事实的决策方法”这个重要原则。客观性并不仅仅是原始的、未加工的、数字之上计算结果。

根据上面的分析，系统评估的结果会不会更不靠谱，取决于系统的设计，如果完全依赖于输入的数据出结果，很难保障结果的正确。科学泰斗钱学森研究的大系统理论可以解释这个现象：一个复杂的大系统是不可测的，或是部分不可测的，还有不可控的及部分不可控，它是由无穷维输入组成。社会及经济学中的大多数系统都属于复杂系统，供应商管理也属大系统。在计算机中输入几个、十几个参数，就可以做出供应商选择评价的决策，是我们将这个系统简单化了。例如，工程师蔡莱迪给两家供应商不同难度的分派合同，就是一种输入，是否反映到了评审系统中呢？还有就是，是要遵循全面质量管理的八项原则《基于事实的决策方法》：“合乎逻辑和直观的分析”是不可少的。

供应商审核报告的内容和结果是否与供应商进行交流及交流的深度在不同企业有着迥然不同的方式。但我们赞同在可控的环境下，与供应商的深入交流是有效的手段。供应商审核的目的有两个，一是为未来选择供应商，及价格和份额的谈判提供依据，即内部使用；二是促进供应商进行持续改进，建立供应商标杆学习的楷模，即外部使用。显然，第二目标的达成必须通过与供应商分享审核报告及评分结果。不仅需要告诉评分结果，还要让对方知道评分的标准。深度交流还有助于供应商管理的透明操作和来自供应商的反向监督。