处罚的决定

供应商的来料质量问题一直是开明公司的一项重要任务，管理层清楚的地知道，除了抓紧公司内部生产线的过程质量外，来料的质量也是不可缺少的一个重要环节，加强对于供应商的管理是提升自己产品质量的必由之路。

在供应商管理上，管理层认为一方面加强供应商的选择，审核与过程管理，这是必不可少的重头戏，专门成立了供应商管理部门，另外，对于来料质量的不合格也要加强管理措施。公司为此制定了来料不符合的惩罚措施，并作为附件，放在公司的采购合同中。

但在执行过程中并没有得到真正的实施，究其原因，是因为采购员们碍于面子，或是考虑到与供应商的关系，没有开出罚单。更重要的是公司也没有量化指标考核采购员是否按照合同要求执行了。管理层认为，必须仔细检验所有的供货，确认供应商没有把残次品供给我们，而质量部的任务就是要发现供应商的质量问题，并向他们追回所做的检验的费用及造成的连带损失。因而管理层决定，将开罚单任务交给质量部，并附加指标，每个月必须完成供应商的罚款数额，若没有完成指标，扣奖金。据说这个方法来自于一些台湾企业的管理经验，他们的做法来自警察抓违章的经验，警察抓违章是有指标的。管理层的指导思想是从严管理。

质量部的工作积极性调动起来了，给供应商开出罚款的数量在稳步上升，但是采购部则在叫苦，不合格品判定的纠纷大大增加，质量说不合格，供应商坚持是合格的，特别是外购件，一般过去可判可不判的就不判不合格了，现在质量是从严执法。质量部为了加强力度，给供应商开罚单时，会将供应商招到公司进行训话、批评，大的错误，会让供应商的高层管理者到公司的生产线亲自对不合格品进行维修。供应商怨声载道，苦不堪言，有一些声称要涨价，还有几家扬言要退出不供货了，采购最大的担忧是供应商关系非常紧张。

例如，有一个供应商送错了货，根据合同规定，罚款数额高达4.68万美元，要是罚几次，这家供应商就该倒闭了。最糟糕的是，供应商也和公司玩起了猫捉老鼠的游戏，公司测量什么，供应商在哪个指标上做文章，反过来，质量部又要加强来料检验的项目和力度，越做越复杂，质量部也认为有些得不偿失。

但管理层认为实施了考核指标挂钩后，总体上，质量水平是提升了，公司的损失下降了，质量部员工工作更加努力了，主流是正确的。管理层还认为，实施一个项目，可能会有一些负面效应，但如果总体效果是好的，就要坚持下去，执行过程再克服负面影响。虽然有些不和谐及与供应商之间的摩擦和矛盾，这需要采购去搞好供应商关系，公司需要有白脸，也需要有黑脸，才能达到平衡。

讨论：

1. 您同意开明公司将供应商罚款与考核指标挂钩吗？

2. 严厉质量违约条款和供应商关系相矛盾吗？如何处理处理这对矛盾？

点评：

一方面，企业要求采购部门要加强供应商关系建设，而且这一观点也已经被大多数组织所接受，不仅供应商依赖于我们才能生存，我们也必须依仗着供应商才能发展，这是唇齿相依的关系。可以看到采购部门在供应商关系处理上做了大量的工作。另一方面，在采购和供应商立定的合同，特别是“质量标准协议”（QAA）的内容中，我们能发现一些非常严厉的对供应商不能按时、保质保量完成合同的违约赔偿处理措施。那么这些供应商违约的处罚和供应商关系处理是否相矛盾呢？答案是否定的。

一则，搞好供应商关系并不意味着对供应商的一切所作所为都放任姑息，纵容迁就。企业必须建立起一套完备的供应商处罚条例与流程，并严格的实施。二则，我们常常说，对供应商要有奖罚措施，威恩并重。但往往我们能看到的仅仅是有罚没有奖。这样长此以往，必定挫败了供应商的积极性。破坏了供应商的关系。实际上，据对一些汽车行业及电子行业的统计。不到20%的采购能够回忆出他们所实施的有限的对供应商奖励措施。而这些措施集中在提前付款期，更多一些份额，以及供应商大会上颁发的优秀供应商牌匾等。这里有两个被大家忽视的要素：一是非及时性，供应商做的好，要到年终总结时才能看到一丝曙光，太遥远的奖励不能立竿见影。二是虚幻性，没有一些措施是能让供应商怦然心动的。在管理学上，我们有一个原则是：有错误惩罚组织，有成绩奖励个人，但我们的有些采购员往往相反，有问题把供应商的服务人员劈头盖脸臭骂一通，而奖励却落到组织上。

所以说搞好供应商关系是在加强奖励的同时并不是放弃对供应商表现不好的情况下的严厉手段。这称之为“两手都要抓，两手都要硬”。放松对有问题的供应商和物料的处罚措施，其结果将会造成生产不合格品，给客户造成不可挽回的损失。如果没有严格的手段，难以达到好的效果。高质量必须依赖于严格的管理措施。但严格在一些采购人员的理解为训斥、甩脾气，这是我们极端反对的，好的采购人员是在和颜悦色的轻松气氛中，把违约单发出去了，这也是一门艺术，搞好供应商关系需要用心打理，实际上我们可以看到警察在抓交通违章时，也发生了巨大的变化，过去的赋予警察抓违章的指标，也产生“钓鱼执法”的问题，现在的警察文明执法，礼貌执法，微笑执法，其目的都是为了改善警民关系，但并不意味着放松执法。

而对供应商关系的理解并不能仅仅停留在搞好“关系”本身，这是对供应商关系管理的肤浅认识。深度的供应商关系管理包括信息的共享，风险共担，技术支持，财务帮助，共同开发新产品，共同提高质量，降低成本，降低库存，为客户提高所需要的产品。例如信息共享使得许多双方有着非常广阔的合作空间，采购应该向供应商展示未来的市场需求，以及采购组织未来的物料相关的发展势态，使供应商有充足的时间准备。当未来市场萎缩、产品退市、战略转移等变化也应告诉供应商，使之对物料有所准备。对于供应商来说，我们希望得到产能、计划、客户需求涨落、生产线维修、物料短缺、财务困难等的事先通知。我们更希望了解供应商的长期战略、发展规划、产品质量和数量的提升计划等大的方向性信息。有句名言，我们选择供应商是因为供应商比我们做的更好。共同的产品开发是供应商关系管理的另一个重要内容，它可以实现产品的更快速走向市场。既满足了采购组织的要求，也惠及了供应商本身。而采购成本降低是采购组织永恒不变的话题，大多数采购的工具只是和供应商谈判，逐年降价，不是说这个方法不对，而是说，这不应该是采购手中的唯一一张可出的牌。而且这种降价会产生一系列风险，包括供应商的偷工减料，积极性下降而时常断货等。采购的成本降低的更积极的手段是利用供应商关系，和供应商共同提高质量，减少浪费，利用学习曲线、价值工程/价值分析、供应链优化、精益生产、财务分析和运作等各种工具进行成本降低活动，并共享成本降低的成果。因而，要对供应商关系管理有更全面、深入的认识。而利用罚款来增加公司的利润，以降低采购成本，更是一种不切实际的、幼稚的旁门左道，提升质量，减少不合格品的产出，才是降低成本之人间正道。

应该注意到在合同或质量保证协议中，要求供应商按协议及合同要求支付违约金和赔偿是合法的，但在合同中设立惩罚性条款和惩罚性措施是违法行为，平等的合同双方之惩罚性条款不受法律的保护。

如果公司以罚款为文化，并且是只罚不奖，会有一些副作用产生，例如，员工不敢去承担责任，一件很小的事情也不愿意去做，有句话说的好“做的多错的也就多”，员工明哲保身都不愿意做事。

再回顾一下戴明管理十四条原则中和此案例相关的三条原则：

原则三、停止依靠大规模检查去获得质量。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。

1．检查是一个非常有限的工具

2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害

3．检查要统一标准，责任要明确到个人

2．恐惧会使公司付出沉重代价

原则十一、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替。

1．销售定额违反客观规律

3．生产定额是不断改进的巨大障碍

4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制

5．公司规章制度要针对95%可信任的员工

原则十二、消除打击员工工作情感的考评。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。

1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司

2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力

3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己

戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。