节节攀升的呆料

旭际集团的财务总监每到年底都有一项非常棘手的任务：呆料报告及呆料的处理。旭际集团今年的销售额约为人民币90多亿，库存水平约为35多亿人民币。这个数据显得不是非常漂亮，与同行业年库存周转平均6次，优者12次的水平相比，相差甚远。而其中库存报表中的呆料为8.2亿人民币。每年财务总监都要为呆料问题召开一系列的会议，讨论、分析、试图解决呆料问题。而不幸的是，旭际集团的呆料水平就像美国当今的国债一样越积越多，而且只升不降，年年讲，年年涨。

 每年的开会分析几乎是浪费时间：呆料的实物在仓库，但仓库只管进出货；而采购是根据计划下的订单；计划部门的计划则依照销售的订单；销售的订单则来自与客户的合同。往往的原因是最终由于客户将合同取消了，这个产品又是定制品，无法再出售给别的客户，时间长了则成为呆料。客户取消合同，谁又能承担责任呢。又不能将客户找来兴师动众地开会责问。最终，往往是一场无果的会议。

  在与高层讨论呆料的问题时，更为艰难；没有原因，更拿不出结果：如何处理这些呆料，没有领导出面签字，总是要再讨论讨论，放一放，寄希望于寻找到能接手这些呆料的客户，或者放到下一年再处理。年复一年，呆料越涨越高。而旭际集团的整体库存周转率无论如何也不能继续提高，进一步影响到集团的资金周转率。然而高比例的库存，并不能减少生产部门缺料断货的抱怨，而计划部门则不断提出要求，希望库存水平不断提升。但财务非常头疼的是，目前的状况是，库存水平已经占到总流动资产的70%，集团的总流动负债几乎与库存水平相当。很显然，这个数字无言以对股东的质疑。当然，旭际集团的其他财务指标都还非常漂亮，如销售额、利润、增长率等主要数据都能让投资者满意。

 今年，财务总监下决心要把呆料问题彻底解决。恰巧的是，集团新近入职一位刚刚毕业的管理学硕士。财务总监将任务分派给这位年轻人，让他下基层，做调查，拿方案。今天这位年轻人正坐在财务总监的办公室做汇报：

 “旭际集团的竞争对手都是一些国际巨头，像ABB，施耐德之类的大公司，旭际集团的主要客户则是如发电厂一类的国家或地方政府有政策性相关的企业。客户就是上帝，旭际集团的客户则是“上帝中的战斗机”。这类客户的要求都非常高，特别钟爱提出有自己特点的特殊要求和定制产品，似乎认为只有这样才能体会到做上帝的快感。

  例如发电厂往往会对供应商的标准化产品提出自己的修改要求：控制柜上所安装的设备要求要按照客户的要求增减，不同地区操作工身高的差异，要求改变控制台高低以达到人体工效学的要求，由于机房的装修不同要求控制柜的大小尺寸也要按照装修的要求改变，而这些要求都被ＡＢＢ和施耐德一一驳回：控制柜多余的设备仪器可以不用，少的再另加控制柜；控制台不够高可以自己加脚垫；装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因除了价格因素之外，就是因为旭际集团愿意按照客户的各种具体要求定制产品。然而，不测风云常有，发电厂的建设改造项目常常因国际国内的经济大环境变化而改变，或由于地方政府的政策变动、人事变动而被搁置，还会由于环保评估不通过，社会舆论压力也会改变建设计划。结果是合同被取消或进行设计变更，订制的产品也被取消。由于是非标产品，别的客户又会提出不同的要求，而不能通用，产品被长期存放于仓库。随着时间的推移，定制品上的一些图纸都找不到了，控制柜上的设备和仪器也过时了，新的仪器的价格比老机器的价格便宜，功能还更多。设计人员也不愿意花时间和精力对呆滞产品进行改造再销售。而且也没有激励制度鼓励设计工程师利用呆滞产品。销售对于客户合同取消合同已经影响到自己的奖金，但不会进一步对呆滞的产品负责。

 再说旭际集团的管理层，对于每年的呆料报告的态度是退避三舍。财务总监过去曾提出将部分时间过久的呆料报废处理，但遭到强烈的阻力。是因为这将直接冲减集团当年的利润，影响业绩，每年都不了了之。”

 分析的相当漂亮，财务总监更想听得到是，这位管理学硕士是否能拿出一个切实可行的解决方案，不但从实物和财务上如何处置现有的呆料，进一步如何避免呆料的生成。

讨论：

1.   您会拿出什么样的解决方案？如何预防呆料的形成？

2.   如何处理呆料？

3.   计算呆料报废对利润的影响。

4.   根据现有数据，计算一些该集团的财务指标。

点评：

在案例中，呆料的形成原因已经叙述的非常清晰了：客户的定制化要求比较特殊；客户对合同的取消非常随意；标准化水平低，及三种原因的集合。解决的手段当然非常困难，这涉及到企业战略，像这一类型的客户是否还是我们企业目标客户。企业在考虑战略时，不能只考虑如何满足客户的需求，还要考虑有什么方法去满足。这种方法的选择一定涉及到库存水平。

首先，企业要回答一个问题：“以多大成度满足客户的需求？”有的企业提出：“百分之百地满足客户的需要”，有的企业高喊：“百分之一百二十地满足客户的需要”，第二句话那只是一条挂在墙上的标语口号而已。企业要为自己制定一个服务水平，即回答多大成度，例如：95%，还是97%，或是90%，这是企业的战略目标。在这个战略目标下，企业的各个部门的各种活动的方向也就决定了。库存水平的配置是为了企业的战略目标服务的。

所以，如果企业不放弃这些特殊要求的客户，那么企业就要做好准备去承受相应的库存。或者，提高自己的标准化水平，降低库存，不为这些客户服务。再有一种方法，就是改造客户，许多客户常常把“个性化需求”挂在嘴边上，实际上只是满足一种与种不同的心理需求而已。苹果公司的Iphone 将所有的个性化都集中在一部手机上，最多给你外壳上的差别，就仅仅这种差别，也只是黑白两种而已，千百万的客户也不都接受了吗？而且还要这么多趋之若鹜的苹果粉丝。无数事实证明，客户是可以教育的、可以改造的，过度地去迁就客户的需求，只是销售的行为，恰恰显示了企业市场营销运作的能力低下。

这是企业的战略决策，从战略高度对客户服务水平及库存做一个平衡与取舍。但在一定战略目标下，企业的操作层面则既要满足企业制定的客户服务水平，又要降低库存及呆料数量，这就需要相应管理的措施，这称为战术层面的活动。

做为定制和非标准化产品，要以项目管理的方式来展开，即将与该项目所以有关的费用都纳入到这个项目中去。在是否决定接受这个合同时就做出评估，并评估其中的各种风险，及风险的防范手段。在实施时，独立核算，每一项费用、每一项物料的采购都要计入项目，最终对项目的盈亏进行绩效考核。而不仅仅对合同的销售额考核。如果销售认为这个合同亏了也要做，那么有管理层批准，再制定出从哪一个项目的利润中为该项目填补亏损的漏洞，从其中挖出利润为其服务。采购在遇到非标及定制产品时，也要特别小心，尽量在非标中提高其中的标准化率，并将非标的加工尽可能的延后，减少非标件的加工周期。在开始就为可能出现的呆料找到接手的解决方案。再有，由于客户原因而造成最终客户反悔不要的情况时，项目负责人要负责对出现的呆料处理，包括积极推动其它客户去购买这种非标定制产品。或者将呆料消化到其他项目中去。

总的原则，呆料越早解决越好，越容易，越拖越难，最终成为死料。在此原则下，要定期总结呆料，将呆料按时间分级，刚出来时就找出其形成的原因，指定其原因生成者负责解决。不间断的，永续的呆料控制手段会有效地降低呆料出现的可能性，及一旦出现，立刻进行处理，企业要据此建立这样的呆料预警及处理流程。

对于长期处理不掉的呆料，要进行财务上的材料跌价损失准备，通常，一旦呆料（例如，半年）出现，当月马上做账面的的跌价处理，例如，将呆料的面值降低一半，冲计当月成本。如果在一个呆料周期（一年后）则价值降为原来的10%。再过一个周期，则需要进行物理层面的处理，例如，变卖，退给供应商，或直接报废。还是要防止拖延。呆料面值降价的好处是预防风险，随时处理，不会积累到不能处理不敢处理的天文数字。这样处置的优点还有是降价后，内部调配会更有吸引力，使用者更愿意用低价的呆料。

呆料的报废，不仅仅是从成本C上扣减，从而影响到企业的收入，在税务上，呆料的报废C’是从税后利润中的扣除，这是不同的，要比从成本上扣增加一个税率r，

C’= C/(1－r)

如果税率R=33%， 那么相当与比原成本增加了1.52倍。

在案例中有几个财务指标可以得出来的是，

一． 年库存周转水平

年库存周转水平=销售额/库存水平=90/35=2.6次

比业界的6次要差得多。其原因就是呆料并不参与到物料的流动中，但要参与计算。注意到去掉呆料的8.2亿，

年库存周转水平 = 90/（35－8.2）=3.4次

虽然提升了一些，但离要求还有很大的差距，还要找出其它原因，在进一步压低库存。

二． 流动比率和速动比率的估算

流动比率=总流动资产/总流动负债=1/0.7 = 1.4

还是不错的，但

速动比率=（总流动资产 － 库存）/总流动负债=（1－0.7）/0.7 = 0.4

远远小于2。所以这张财务报表一定不会很好看。