采购部在哪

苏小姐是帝豪电子公司的采购工程师，负责供应商的评估、选择和管理和打分。在她的合格供应商的名单里，有一家港资企业“慧聪电子企业有限公司”，主要为苏小姐的帝豪电子公司提供电路板上的焊接、测试，是一家PCBA的OEM工厂，苏小姐的公司向慧聪公司采购已有三年的历史了，只要帝豪电子公司将电路板的原理图、布线图和元件清单（BOM表）和测试图交给慧聪公司，就可以得到PCBA的成品，其中PCB线路板、IC、电阻、电容、电感等各种原材料，均由慧聪公司自行采购。

按帝豪电子公司规定，每年要对供应商做一次现场审核，而三年来苏小姐对慧聪公司的审核中，总带一丝丝不对劲。慧聪公司的质量水平，特别是PPM一直稳定在150以下，而交期准确率也比其它PCBA的OEM加工厂要高，价格则与其它厂相类似，特别提出的是元器件的价格普遍低5%左右，而加工费稍高一些，一进一出，基本拉平。例如，台春厂是苏小姐手头的另一家PCBA供应商，下表是一个慧聪厂和台春厂的报价对比。

慧聪厂的现场管理，5S、流程控制等，苏小姐都非常满意，只是作为供应商审核，需要全面考核，做为供应商的采购环节，自然是质量体系中的一个重要部分，但苏小姐在厂里无法找到一份采购文件，一个采购人员，慧聪厂的解释是，采购部分在香港呢，因为公司出于成本的考虑，再加上前些时候，去香港的入关手续比较复杂，这项考核一直标注为“N/A”。

有一次公司派苏小姐到香港出差，学习供应商管理的课程，苏小姐向公司请示后，准备对慧聪厂采购部门和活动进行考核，了却她那心中的疑虑。看看他们在香港究竟怎么做的。当她打电话给慧聪公司老板时，这个老板立刻紧张起来，说找她面谈，来到苏小姐的公司，慧聪老板告诉真情，他的公司根本没有采购部，而是采用“采购代理”这种方式，一个采购代理贸易公司给许多家工厂做采购工作，有点“集中采购”和“联合采购”的意思。慧聪公司老板解释道，做为采购代理，可以让每个采购员做得更加细分、更加专业，因为有更大的采购量，对元件商的采购谈判砝码也更强，因而价格、交期都会有更好的折扣，有些物料采购代理还可以备库存。工厂的采购成本也比自己做更低。

没有时间更细的考虑，苏小姐说回来再谈吧，就上路出差了。

在香港上供应商管理课程中，正好出现了“采购代理”这个概念，苏小姐把自己公司的情况介绍给参加课程的学员们，大家对慧聪公司的做法议论纷纷。为此：引出了以下的一些讨论题。

讨论：

1.         慧聪公司将采购外包给了采购代理，帝豪电子公司应如何考核慧聪公司其体系中的采购活动？

2.         慧聪公司没有采购，应如何控制、管理、考核采购代理？

3.         采购代理可以从哪几个方面能为慧聪公司带来好处？

4.         采购代理的风险有哪些？如何防范风险？

点评：

现在采购外包运用的越来越广泛，采购外包看成是提升企业总体采购和供应管理水平的方法，即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知识的第三方来提高采购的价值。采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向。

企业实施采购外包的优势主要体现为：可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务，提高工作效率和能力，从总体上降低企业采购运作方式，提高采购运营效率，可以减少企业投资，利用企业的外部资源，降低经营成本和风险，灵活的全球运营网络，叉可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务，加速采购业务重构，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。

在对供应商管理中，注重的是流程管理。采购外包的重点并不在外包业务本身，而在于对其进行的管理。要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把外包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。企业首先要对采购外包的重要性进行评价。并对其风险进行评估，做出是否进行采购外包的决策。采购外包的执行过程以各种降低成本的活动开始，此时管理人员必须决定什么样的成本工具最适合这些活动。对此，他们应考虑企业进行外包的项目是一个还是多个。接下来就要考虑选择供应商。一般包括报价分析和谈判两个过程。合同签署完毕后，紧接着是供应商管理工作，要利用恰当的评价标准对供应商的表现进行分析。最后，当合同接近期满时，管理人员要决定是否续签合同，是否更换供应商。

供应链管理环境下采购外包的风险有：

供应时效风险。同一供应链上的各个企业，由于其处于供应链的不同位置，往往会产生时间节奏的差异，若不能及时协调这种差异，就会带来供应时效风险。例如，第三方采购商为了加大采购规模，降低采购成本，一般希望给客户集中大量送货；而生产企业为了减少库存风险和库存成本，则希望分散均匀送货，若彼此协调不足，就会造成材料的积压或者一定时间的材料缺货，这种风险是制造性企业所不愿意承担的。

企业内部不稳定风险。随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被“外包”只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的职业道德和业绩水平下降。如何使由于采购外包而导致的企业内部不稳定性降低到最低水平是每一个企业决策者不可回避的棘手问题。认真倾听下属单位和员工的意见应该是一个比较明智的选择。通过倾听，可以准确了解到员工的真实想法和他们的利益所在，从而可以制订相应的措施来进行弥补。另外，从企业总体战略决策的基础上，让员工明白和理解企业的物流外包决策的重要意义同样具有切实可行的效果。

质量风险。在与第三方采购商合约签订后，第三方采购商拥有了对采购业务的全权代理权利，可以在有关业务范围进行相应决策。按照这种委托代理关系，第三方采购商按理应在委托方的监督之下，全力谋求委托方的利益并获取相应报酬。但基于信息不完全对称分布假设，委托方很难对第三方采购商的具体行为进行实事考察和监督，这时，出于机会主义动机，第三方采购商就有可能利用自身的信息优势侵害委托方利益，为自己谋取私利。这其中，瞒着委托方，在服务上一定范围内以次充好，降低自身营运成本是最有可能出现的情况。由于委托方与代理方目标函数的差异，双方在合作中因摩擦不断、不够默契而影响采购外包服务质量的可能性也很大。这些情况没有很好的解决方法，不能不让企业在采用采购外包时心存顾虑。

情报泄漏风险。对于任何一个企业来说，其内部运营情况都是处于相对封闭的环境下。采购外包很可能会泄漏企业产品设计重要信息，使企业失去竞争优势，如生产采购包含着许多提前设计的工作，如果将设计秘密公开给第三方，他们便有可能与其它公司分享这一信息，甚至将企业的采购利益和经验吐露给其他公司，对本企业的竞争又是造成损害，故而采购外包双方的信任很难建立。

制造商控制力下降风险。企业在将采购业务外包后其生产运营便在一定程度上依赖于第三方采购商的绩效，当第三方采购商在企业采购方面占有了更多业务后，企业的某些控制权失控：生产性企业的采购顺畅关系到整个运营的核心，第三方采购商在深度介入一个企业的运营后，在某种程度上掌控了企业运营权。因此企业对采购业务外包的程度均持有一定的底线，采购对于大多数企业来说虽属非核心业务，但完全将采购业务外包则意味着企业对采购业务的控制在削弱，而这将导致第三方采购商具有了与企业讨价还价的能力。随着第三方采购商在企业采购业务介入程度上的深入，这种能力也会加强，对企业形成潜在的威胁。