无所不能

万能机械公司从一家德国公司接到一个合同，制造一特种设备的一个配件。为了获取这个订单，万能机械公司的销售员可以说是历经千辛万苦，从众多的竞争者中脱颖而出，虎口夺食般的抢到了这个订单。万能机械公司的设计工程师对图纸和材料进行了细致的分析，有些犹豫，原因是利润不高，只是稍稍有点小利可图，管理层的结论是一定要接。

在最终决策是否签订这个合同过程中，采购员配合过程设计将各种部件向供应商询价，在图纸进一步分解中，工程师发现一些紧固件是非标件，设计工程师与德方沟通，希望客户更改图纸，但被对方坚决拒绝，声称规格书一丁点也不能动。还有两个部件需要开模具，希望德方承担开模的费用，客户也不同意。不仅仅是开模的问题，因为生产过程中，模具安装、加温、恒温，直至稳定生产，才有合格产品的过程所占的花费太大，部件的供应商提出的最小起订量（MOQ）是5万只，而客户的预计年需求量只有3千套，一方面，供应商坚持不同意降低最小起订量，而客户又不接受由此造成的额外库存。因为在销售接触客户时表现出对订单高度的热情，使得客户愈显傲慢和无理。

成本会计把这些费用加上，如果坚固件用非标，开模费用自己承担，起订量造成的库存这些因素都压下来，这个案子的赔钱是板上钉钉的事。在公司的管理例会上，销售经理显得非常激动，认为销售在前方浴血奋战，不遗余力把单子拿下来了，采购却跟不上趟。销售经理不满说，只要竞争对手也能接受这个价格，说明这个案子别人也能做，为什么我们不行呢？销售们刚刚参加了一个成功学的培训回来，余热犹存，培训老师话还回响在耳边：只要别人能做到，我们就没有理由不能做！只要努力，没有不可完成的任务，“我能！”，“一切皆有可能”，“无所不能”，...

据德方客户的内部华人工程师说，德国人过去在和中国人打交道时常常发现，中国的各家企业的竞争非常激烈，很容易压价，产生的印象是，中国人什么都能做，什么条件都能答应，久而久之，他们的胃口也愈来愈大。

此时此刻，采购受到三方的压力，客户既不接受涨价，也不接受模具费用，还不考虑最小起订量；供应商也不会让步，如果接受，他们肯定是亏本的；而管理层和销售则要求无论如何要把项目做下来，并要求保证公司盈利。

讨论：

1.采购如何处理面临的困境？提出可能的解决方案。

2.从长远考虑，采购如何摆脱这种被动的局面。

点评：

中国过去一直被视为低成本国家，而且由于各企业间的恶性竞争，销售价格被一压再压，但大部分企业只要有微小的利润就做。而希望通过转嫁成本到下游供应商，来获取一定的利润空间，使得企业抗击原材料波动的风险非常之弱。

在企业合同评审时，采购的声音很弱，或者根本没有采购的参与，使得公司在最终的利润无法保障的前提下就盲目接受合同。而在执行合同是才发现根本没有办法达到客户的要求。

ISO9000中有明确的条款对合同评审的要求，但许多人仅仅认为是质量的的审核，文件的审核，合同流程的符合性确认，及审查合同主体是否合法，审查合同内容是否合法，审查合同内容的合法性时，则重点审查合同内容是否损害国家、集体或第三人的利益；是否有以合法形式掩盖非法目的的情形；是否损害社会公共利益；是否违反法律、行政法规的强制性规定，审查合同意思表示的真实性；审查合同条款是否完备；审查合同的文字是否规范；审查合同签订的手续和形式是否完备，通过评审防范一些合同风险，避免合同漏洞。这些都没有错，但合同审核的内容不仅仅是这些，一个完整的合同评审主要内容还有， (一)技术保证能力；(二)质量保证能力；(三)材料保证能力；(四)生产保证能力；(五)资金保证能力和财务结算；(六)价格；(七)其它（包括交货方式、付款条件、运输方式、保险、违约责任及经济赔偿）

如上所述，在合同评审中的材料能力的评审内容中不仅仅应该包括，材料是否能能满足客户的要求，还应当考察材料的采购价格因素。采购应该使用投资回报分析和盈亏平衡点的方法对目标成本进行分析，考虑企业在市场的讨价还价能力，及所能承受的价格风险。为企业的价格决策做出贡献。

采购应该为企业的战略和总体目标服务，如果这个项目是公司的未来发展方向，或者这个客户是公司未来的重点发展客户，那么这时候的采购必须与整个公司共同配合，为之努力，削减成本，以达到最终目标。也就是赔本也要做，但所赔的成本一定要转嫁到具体项目和人头上。采购不但要了解供应商，更重要的是了解公司的战略和目标。并作为采购部门的关键指标。

从企业的角度，不可能永远停留在低成本竞争的环节，应该找到自己的核心竞争力，价格竞争最终一定会把企业带入死胡同。而作为采购者的任务不仅仅是被动完成销售、计划下达的订单，同供应商砍价，还有一项重要的责任，要向公司的管理层提供供应市场的变化动态，包括物料来源、价格变化、宏观形势对价格及供应的影响，各种微观活动对采购或对未来采购活动的正面、负面的作用。使公司对供应市场有清晰的认识。