韩大革放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受唯科电子董事长季唯龙的邀请出任唯科总经理。在为韩大革举行的欢迎宴上，季唯龙仍然不忘谈及自己对公司的完美战略：在今年的年度计划中，改变过去那种大批量采购的方式，采用小批量采购元器件；上半年研发部推出七个新品；加大市场宣传投入，充实销售队伍，这样公司的前景自然一片光明。听到这些，韩大革也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在唯科的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了。
但是，一切并不是韩大革想像的那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总李毅岗抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在六月以前推出七个新品。”
他立即召集李毅岗和采购部的老总杜申广开会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对唯科下的小订单，著名的大品牌厂家的供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向质量差的供应商。但正如李毅岗所反映的，他们的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，韩大革要求采购部的杜申广与供应商协调，增强技术支持的力度。同时，韩大革要求杜申广确认，那些著名厂家供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，韩大革发现唯科的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为唯科各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，韩大革组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。经过培训，经理们亲如一家。
但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到四月份，研发部只推出了一种新品，销售部的于海涛也给韩大革打来了告急电话，上半年连五分之一的销售任务都没有完成，并归罪生产部的原因，客户要什么产品，仓库里没有什么产品。而生产老总则抱怨到，根本原因是原材料采购不及时。
得知根源，韩大革打电话给杜申广，杜申广的解释还是小批量采购造成的，不合格品很多，库里总缺货。韩大革及时想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但杜申广居然回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，韩大革的火气嗖嗖地往上蹿。
杜申广去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。韩大革认为他虽然是唯科的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，韩大革决定在当晚就跟董事长季唯龙打个招呼，把杜申广从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，韩大革没有想到的是，季唯龙坚持认为杜申广能力是差了一点，但他是唯科的老将，人又老实，对公司忠诚，这是当时为什么选择他做采购老总的原因，不同意换掉他，换上别人还不太放心呢。
当晚走出季总家门的时候，一阵晚风吹过，韩大革蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了唯科，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？
讨论题：
1. 是唯科公司的战略不对，还是总经理韩大革的执行力不够？
2. 采购部应该如何有效地执行公司的战略？
点评：
韩大革前后所服务的完全是两种类型的公司。过去的公司制定战略的流程比较完善，现在的唯科公司，不仅仅战略的执行过程中没有到达上行下效的阶段，就是战略的制定也不能堪称完美。我们可以在这里引用2013年波多里奇质量奖的获奖企业洛克希德·马丁公司导弹和武器火控事业部是如何制定和执行战略的：
高效的流程作业和战略规划产生卓越的结果 利用精益生产制造技术中的“价值流路线图”方法，分析和设计交付给客户的材料和信息的流动，洛克希德·马丁公司的从2000年到2012年，评估了8，500个流程。这张路线图包含了90%的直接成本及6%的间接成本。 供应商准时到货率自2006年起就基本上达到了100%，供应商质量自2007年起也接近达到100%。 公司的《采购为销售》系统使采购人员参与项目及生产全过程，及有效地加强采购杠杆作用。《自制-外包》 流程的使用最终决策哪些流程需要内部制造，哪些流程需要外部采购，系统化考虑战略能力、竞争敏感性及对品牌的潜在影响等因素。 |
再引用2010年波多里奇质量奖的获奖佛里斯•尼克尔斯公司的战略：
佛里斯•尼克尔斯公司建立了完整的年度战略规划流程，以辨识关键领域的指标、关键行动及平衡计分卡的衡量。在战略规划流程制定中，引入了全公司各领域的人员的参与。公司建立一个称为“棒球接球”的流程，以自上而下地瀑布式的计划体系，一直分解到部门、小组和个人，以保证资源的投入，以及员工共同承诺的战略能得以实施。 （佛里斯•尼克尔斯公司是一个家族企业，一家销售收入8千万美元，员工人数449人的小企业。） |
及2010年波多里奇质量奖蒙哥马利乡村公立学校如何描述其战略规划行动：
蒙哥马利乡村公立学校战略计划是“召唤行动”（"Our Call to Action" (OCA)），配合5个目标，及引出关键绩效测量和行动计划。使得整个校区达到步调的一致性。这些目标都与马里兰州教育委员会的《波多里奇奖卓越大师计划》及美国国家联邦政府的《不让一个学生掉队》（No Child Left Behind）项目的要求保持步调的一致性。这些指标被瀑布式地下达贯彻到每一个办公室，每一个部门，每一所分学校，他们都制定了相应的改进计划及相应的绩效测量指标以评估行动计划的执行情况，所有的改进计划都与“召唤行动”(OCA)保持步调的一致性，整个学校系统化的战略规划步调的一致性直接影响到蒙哥马利乡村公立学校完成其核心竞争力，其核心竞争力是制定和实施慎密的教学项目，以响应学生个性化的需求。此外，“召唤行动”(OCA)使得蒙哥马利乡村公立学校建立起一个整合化的系统性持续改进的方法，并使得所有的工作体系保持步调一致性。培育员工和整个组织的能力，使组织始终聚焦于完成其使命。 |
而在唯科公司的整体战略制定是否考虑了公司所处的市场环节的变化，所做的战略是否能适应供应市场呢？这个问题并没有得到回答，在波特战略模型的五种力量中，其中就有一条称为“供应商”，有不少企业在制定战略时，考虑客户市场非常深入，但对供应商市场却重视不够，有些人甚至说：“有钱还怕买不到东西”，可真到采购出问题时，有在怒斥“为什么我们有钱还买不到东西！”往往回过头来看，是战略制定时，没有考虑供应市场。
企业战略与部门战略不仅仅是管理层的一个思想，不仅仅是领导者个人意志。还是一个自上而下，及自下而上的战略制定过程。在这个过程中，需要有流程的保证，需要制定的过程，需要最终各部门个级别落地的目标，要有保障实现目标的实施方法。
再有，在公司制定战略时有没有各部门的参与，有没有各部门的协调，例如，采购的小批量会不会影响研发的开展，采购的小批量会不会成为销售上升的瓶颈？或者，反过来制定采购战略：采购如何协助完成研发任务的开展，采购如何保障销售上升的完成？这样，采购部才能制定出与公司整体战略相适应的采购战略，并更加有效地执行并达成公司的总体战略目标。
在考虑公司战略在采购部门的落实执行时，采购部门有没有作出达成战略目标的具体可行的计划？公司的总体目标是什么？是多少？分解到采购部门的指标有哪些？在具体到采购要完成哪些目标，如何完成，计划的制定和落实，在战略中有一个词常常使用，叫alignment，大概的意思是上下及全体的人员步调一致，下面紧跟上面及下面各个部门的方向对齐和共同努力。
在执行上，董事长似乎放权不够，从战略的制定上看不到部门的参与，在人事上插手太深，都会影响到各级管理层的权利和能力的施展。
最后需要说明的是，对采购管理层的选择上不能停留在“人老实，对公司忠诚”这样简单认识。不仅仅是采购，无论哪个岗位都要求“对公司忠诚”这是公司选人的底线。有些企业的错误认识是“人老实”选择做采购；“人滑头”则选择做销售，应该注意到，道德标准不是靠“老实”来维持的，公司里所有员工，包括采购都要严格遵守商业道德规范，这依赖于流程、规范、教育、监督、审计、举报和惩罚等全面管理的手段。采购是一个专业，是一门技术，需要有相应的能力做支撑。所以，企业需要一批被称为“专家”采购员和采购经理。
注：波多里奇绩效卓越国家质量奖是由美国国会立法设立于1987年，波多里奇奖向全美制造业、服务业、小企业类型、教育机构和医疗护理组织、非营利组织中的杰出实践者颁发奖杯。是世界上最著名的质量奖。世界上有50多个国家都仿效波多里奇奖，建立各自的国家质量奖，中国在2005年也建立了国家的效卓越国家质量奖。
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