民营企业的体制是不是具有一定的优越？其体制如何演进？有什么好的模式呢？
从目前看，主要的归集形态是：一个角度，创业者一般既是股东也是经营者，治理结构三个层次扁平为一个层次。另一个角度，创业者多为家族成员，经营者一般也是家族成员，家族所有、家族经营，也引入部分职业经理人。这种体制有利于形成简单而清晰的利益格局，有利于降低内部人控制的风险和内部交易成本，有利于提高经营决策效率和市场响应速度。
当民营企业中的家族成员间其血缘关系和家长式权威得到体现时，也有利于防范和处理企业危机，有利于前瞻、系统地培养企业接班人。可以这样说，在职业经理人市场发育不全、职业道德风险偏大的背景下，民营企业的如此体制有很大的适应性和合理性。但深入分析，不难发现这种体制的缺陷。当创业股东与经营者角色完全合于一身，长期看不利于企业发展。
主要问题在于：一是因为两种角色对人的素质和责任要求很不一致，能圆满胜任双重身份的人并不多见；二是股东作为经营者时，在权衡各利益群体关系时，难免出现有失公允的现象。至于民营企业中家族管理的问题就更为明显，民营企业的文化和氛围难以吸引优秀人才；企业管理往往因缺乏透明度引发市场疑虑，家族成员的血缘关系并不能消除彼此间的利益冲突。单单做这样的横向对比意义并不大，关键在于，如何定义所谓的家族企业？如何顺应企业不同发展阶段而采取不同的民营企业形态？
从所有权掌控的家族企业，只是说明一个家族在一家企业中持有一定的股份(绝对控股或相对控股或单一股份较多，并不说明家族成员必然参与董事会或经营层或管理层，最终参与与否，由相应的机制、法律和制度决定，而并非完全出自个人的主观意愿或意志。
从国外成功企业的情况，也有过创业者兼经营者、股东兼经营层的经历，也有过家族所有、经营和管理的经历。但为了获得更大的可持续发展，这些企业总体的趋势通常是：努力突破自身和家族局限，开放地整合资本、人才等，实现资源优化配置和效率提升，从而为市场竞争注入更大的动力，最终为相关利益者带来更大的价值回报。
笔者（佟天佑）认为：这是民营企业治理与管理的出路，也是民营企业壮大与发展的保证。
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