组织结构优先于流程还是流程优先于组织（中）（一）流程与供应链的关系1.供应链管理 要做好流程管理，必须将流程管理与供应链管理挂钩。供应链管理（SCM）是指从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。 供应链的四个基础是——供应商、本公司、顾客及消费者。 【图解】 供应链管理涉及两条线的管理：一是物流，即从供应商开始，给本公司提供物料，到本公司进行加工，将加工好的产品交给顾客，即代理商，代理商再卖给终端消费者，这是一个物流的过程；二是信息流，在把产品卖给终端消费者的时候，代理商从终端消费者那里了解需求信息，再将信息反馈给本公司，然后本公司再传递给供应商，这是一个信息流的过程。供应链的关系，就是物流和信息流的关系，两者是双向的关系，一去一回。 流程要搭建在供应链管理的基础上，要根据供应链的基础状况，做好四方面的工作： Æ评估、选择供应商 供应商的评估应该侧重他的早期介入制程能力和开发能力。公司在选择供应商的时候，不去评估自己的供应商，而是先去评价自己的供应商的供应商即原始供应商的供货能力。如果原始供应商有供货能力，那么自己的供应商提供的材料是没有问题的。不但要对原始供应商进行评估，还要帮助原始供应商提高他的员工的技能，并且帮他们进行开发。 Æ自身完善 缩短供应时间、降低成本、品质改善、减少库存，这是在供应链管理中本公司需要做的事情。 Æ配合代理商 在本公司的顾客——代理商有可能要采取降价促销等手段时，及时给予配合。另外，尽量保证自己的产品在生产、运输过程中保持零缺陷，不会碰伤，碰坏。 Æ以消费者为中心 及时了解消费者的心理，清楚他们对种类、品质、价格等方面的要求，尽量使他们满意。这样，客户将永远忠诚于你，永远购买你的产品。 2.联合库存管理的供应链 为了减少运输时间和运输成本，降低不能及时到货的风险，企业需要和客户及自己的供应商组成联合仓库。 联合库存管理是解决供应链各成员单位相互独立库存运作模式导致的需求放大现象、提高供应链的同步化程度、压缩库存浪费的一种有效方法。 【图解】 供应/制造联合库存，又叫前置仓库，这个仓库处于供应商与制造商之间，并由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。供应商负责将物资运进来，之后制造商负责管理。 生产/销售库存，又叫后置仓库，这个仓库处于制造商与销售商之间，也由两家公司共同管理，各负其责，进行掌控。制造商负责将物资运进来，之后销售商负责管理和销售。 在联合仓库的管理中，只有平衡才是科学的，每天不断地入库和出库，并保证库存在一定的规模浮动，让企业的供应商有安全感，让企业的代理商也有安全感。所以供应链管理，是缩短流程的一种最好的管理形式。 【案例】 沃尔玛与宝洁 宝洁公司把自己的一些产品存放在沃尔玛的仓库，并自我监控库存量，当存量少于一定的数量时，就及时补充库存。 在这个过程中，沃尔玛公司是不过问的，并明确规定，凡是由于供应商供应不及时导致客户由于没有购买到产品而三次投诉的，供应商将被撤出沃尔玛。 所以宝洁及时补充库存，做好供应链管理，这对宝洁公司和沃尔玛来说，都相当于搭建了一条高速公路，提高了双方的效率。 企业经过流程再造以后，形成联合库存管理的供应链，这是一个整体：企业相当于人体，而流程相当于人身体上的神经系统，遍布这个企业的方方面面。流程中，每个点出现问题，都会影响企业整体的运营，这是牵一发而动全身的关系。 3.供应商临界管理法 物料在投入生产时才为公司所有。要做到这一点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法人们把它叫做供应商临界管理法。临界管理法将供应商和制造商的责任划分得很明确。 在供应/制造联合库存的实施过程中，可以在制造商的仓库里为供应商划出一片免费“租界”，让他们事先存放一定数量的合格物料，并自主管理（供应商自己管理或委托第三方物流公司管理）。 【图解】 制造商将仓库划分成几个区域，分别租给不同的供应商，并通过企业的或第三方的物流中心执行仓库的监管。 在材料入库以后，仓库和制造商之间存在一条分界线，分界线以前，物料属于供应商，相关的管理、控制等事务企业无需操心；分界线以后，物料属于企业，开始计算财务账。 要确保交货期，在流程建立中，首先要从仓库建立和管理开始。而联合仓库设置与临界管理法就是仓库建立和管理的重要方法。 （二）流程与物料需求计划的关系 在流程的搭建过程中，第一步是建立支撑流程的供应链，第二步是做好物料需求计划。物料需求计划就是必须让客户和供应商在第一时间知道企业明年需要的材料数量，这个计划必须做好。 大多数企业交货期迟缓的原因是因为缺乏预测性，物料需求计划没有做好。有的摸着石头过河，客户来了订单才去现订材料，由于时间不够用，自然就会耽误交货期。 企业怎样才能在规定的时间、规定的地点、按规定的数量得到真正需要的物料？这就是物料需求计划（MRP）所要解决的问题，让企业做到销售预测、计划采购以及准时采购。 【图解】 物料需求计划系统流程的第一步是根据销售预测、潜在客户分析、已签合同分析三个方面来制定主生产计划（MPS）。再根据主生产计划、产品信息、库存信息制定物料需求计划（MRP）。最后根据物料需求计划制定具体的采购计划和生产计划。 1.主生产计划的制定 在物料需求计划中，首先强调的是销售预测，常用的销售预测方法是平滑常数法。平滑常数法的计算公式为： 今年预测销售量＝去年预测销售量＋今年销售增加比例×﹙去年实际销售量－去年预测销售量﹚ 其中，明年销售增加比例是因为管理效率的提高引起的销量增加的比例，管理效率越高，该比例越高。 【案例】 2006年销售量的预测计算 某企业2005年的预测销售量为8500万元，实际完成量为7600万元。预计明年的销售增加比例为3%，那么2006年企业的预测销售量计算过程为： 2006年预测销售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230万元 需要说明的是，通过公式算出来的预测销量只是个大概的值，还需要考虑到潜在客户的需求。潜在客户是偶发性的，是不在计算的需求计划当中的，企业在制定整个需求计划的时候，要有相对的弹性，让供应商多帮企业储备一点。潜在客户是不可估量的，它有可能是大单，也有可能是小单，也有可能是10家，也有可能是1万家，因此企业要弹性预测。 另外，还需考虑的因素包括已签合同。 通过预测销量、潜在客户、已签合同三个方面的考虑，可以制定出主生产计划。 2.物料需求计划的制定 主生产计划做出来以后，在做需求计划的时候，首先需要考虑产品信息，制定BOM物料清单。不同的工序，需要不同的材料，必须将每个工序需要的加工材料进行分类，并列出清单。 还需要考虑已有的库存，将BOM物料清单与现有库存做比较，并根据未来一年每个月的生产计划制定每月的材料供应清单，再将月供应清单提供给供应商备货，使其能准时供货。同时也将每月的生产计划下达到生产部门、销售部门，做好相关准备。 【案例】 丰田公司再造后的供应流程 丰田公司的材料供应流程经历了三个阶段，如下图所示： 【图解】 在图中，A、B代表丰田公司的生产厂，a、b、c、d代表4个材料供应商。 在第一种供货流程下，4个供应商分别往A、B两个厂供货，需要占用8辆运输车，而且经常在入库时发生“撞车”现象； 在第二种供货流程下，用两辆车运输等量的材料，采取的方式是两辆车将4个供应商的物料汇集，然后分别运往A、B工厂。这种流程占用更少的车辆，但仍存在不能及时供料的问题； 在第三种供货流程下，设立了一个周转仓库，由一辆车负责将4个供应商的材料运往周转仓库，由另一辆车将材料从周转仓库运往A、B工厂，进一步提高了效率。 这个案例中的周转仓库与联合仓库的原理是大同小异的，良好供应流程的形成对企业效率的提高起着重要的作用。