孔子最得意的弟子当属颜回，而墨子最得意的弟子应是耕柱。两者不同的是 ：颜回经常受到孔子的褒扬，而耕柱却时时遭到墨子的反责。这也许正反映了孔墨两人在教育方式上的不同。有一次，当墨子正对耕柱发火时，耕柱实在无法忍受了，他便对墨子说：“老师，你总是经常对我发火，难道我真的就一无是处吗？”墨子没有直接回答他的问题，而是举了一个例子，他问耕柱：“假设我要去太行山，用良马来驾车好还是用羊来驾车好？”耕柱回答 ：“当然是用良马来驾车啊？”墨子问其故，耕柱回答 ：“良马可以担当这样的重任，值得驱遣。”墨子微微一笑 ：“我之所以一直责骂匡正你，就是因为你是一个值得担当重任的人啊！”  读完这个故事，我们不难发现沟通渠道是多么重要。中层管理培训缺少沟通的渠道则会造成上下级之间的恶性循环：猜疑—误解—矛盾—内耗。员工和管理者之间的沟通是永远存在的，但沟通的效果却始终有好有坏，除了具体的沟通方法外，注意选择适合的沟通渠道也非常重要。有这样一个职场故事，某经理喜欢用谈话和邮件来和员工进行沟通。结果，当这位经理反复告诉员工“注意整理客户资料”后，员工仍然置若罔闻，经理接着给员工发邮件提醒他们“注意整理客户资料”，他们依旧没什么行动。最后，经理联合办公室出了一个正式通知宣布“最后一个提交完整客户资料的员工将扣除考核奖”，结果，员工们很快行动起来。这个案例除了说明奖金的重要性之外，也反映了沟通渠道的重要性。当经理反复使用谈话和邮件这样的私人沟通方式而并没有奏效时，他选择了更正式的渠道，结果就收到了原来没有的效果。对于管理者来说，员工的变化始终是迅速的，而沟通渠道往往是单一的。旧有的沟通渠道是不是能够保证对不断变化的员工仍然能起到效果？需要管理者在身体力行过程中仔细观察、谨慎思考、用心体会。2008 年，我参加了某大型国企华东分公司的“沟通宣传”活动，从提出这项活动开始，该公司的员工就感到相当新奇和兴奋，因为公司在这次活动中向员工提供了十余种沟通渠道，保证他们可以畅所欲言，说出自己心中的话。其中，印象最深刻的是以下几种渠道：提建议：员工将自己的观点以书面的形式提交给管理层，在这些书面建议中，员工可以对公司的管理或经营各方面提出建议。随便说 ：员工可以同管理者在一个单独的房间进行私密的双向沟通，内容会绝对保密。通过这种形式，员工可以摆脱自己以前在沟通中的“弱势”地位，从而对实际工作中的各种问题进行批评、建议或者投诉。高管座谈 ：高级管理者定期和普通员工进行形式多样的座谈，员工可以当场向这些高管提出问题，并在一周内得到具体的处理结果。杂志投稿：通过给内部的论坛、杂志投稿，及时反映员工个人对公司动态、身边小事的看法，给员工释放和表达的途径。领导力培训集体对话 ：在每年度的对话会上，公司高管人员按照部门同广大员工分享公司的经营政策改变，介绍市场变动等等，对于员工提出的问题，由不同部门的管理人员分别按照其职责进行回答。这家公司在沟通渠道上的不断扩充，绝不仅仅是为了做出表面上的改变，而是通过不断变化、形式多样的沟通渠道，满足不同性格、不同要求员工的情感需求。这是因为，过于单一的沟通渠道，无法保证员工能够很好地释放情感，获得承认感和满足感。同时，简单的沟通渠道，对于管理者表达自我意图的目的，也起不到应有的效果。有位公司的老板告诉我，由于感觉管理层对员工的影响不够大，他曾经在公司内部创办了一个“老板信箱”，试图用来发现公司潜在的问题，同员工进行思想上的交流。一开始，这个信箱受到很多员工的注意，不少人把自己的意见、投诉写到纸面上，投进信箱。结果，第一个月，这位老板收到了几十封信，他逐一看完，并邀请相对应的员工进行面谈，做出解释或承诺，获得员工的认可。这样的沟通效果一开始是相当不错的，公司内的许多问题看起来也得到了一定程度的解决。第二个月开始，老板得到的信开始变少，或许是因为员工发现的问题少了，也可能是他们的热情在第一个月已经得到了释放，老板只得到了十来封信。第三个月，信箱里只剩下了几封信，员工同老板交谈起来也只有寥寥数语。职业化培训老板觉得，这大概表明公司的问题越来越少了，但是很显然，公司的业绩并没有因为他信箱里书信的减少而增加。这位老总后来找到我咨询说，为什么自己提供了沟通渠道，但员工们只是在最初买账呢？我的回答是，与其认为这是员工们挑剔，还不如认为沟通渠道会不断地受到考验。当一个新的沟通渠道推出以后，自然会受到员工的关注，管理者则可以比较容易地通过这样的渠道进行自我表达，但管理者如果不能对这样的沟通渠道加以主动维护、拓宽和发展，那么很容易让员工在情感上感到厌倦，从而渐渐忽视其具体作用。因此，我建议这位老板不妨多开发几种同员工沟通的方法。比如，除了信箱之外，还可以每周主动走进车间，随机找员工交流，又或者通过网络方式来随时随地与员工推心置腹地沟通等等。当员工感受到更多来自管理者的诚意时，他们将会发现自己的重要性，同时也更有耐心去听取和接受管理者的引导建议。其实，所谓适当的沟通渠道并非指某种固定不变的沟通途径，而是要根据不同企业文化中不同部门、不同员工的具体特点来寻找出最佳的沟通渠道，并进行不断的更新。这样的要求“迫使”管理者必须要多开通沟通渠道，保证能用不同的途径把自己想传达的每一项信息自如地传递给下属。另一方面，无论是正式和非正式的途径，公开和非公开的方法，只要是发自管理者内心的意图，都能够最终向员工给予管理者对他们的关爱、信任、鼓励、引导。从这个意义来说，只要能起到上述作用的渠道又都是能满足员工情感需要的渠道，因为这样顺畅的情感表达可以打破现代企业文化中那种缺乏人情味的组织层级感，从而营造出团结和互助的亲情氛围。这样，当员工既因为情感的满足而充分发挥自己的主观努力，寻找最有效方法来工作的时候，同时也是他们能因为获得有效的指导，从而知道自己应该达成怎样目标的时候，只有这两种效果结合在一起，才能说现有的沟通渠道是接近完美的。美国沃尔玛公司内部的管理者是如何建立沟通渠道的呢？在这家巨大的企业内，公司的主要业务指标是不对员工保密的，管理者所了解的业务指标，员工也同样会通过公开途径来了解。沃尔玛的管理文化提倡先让员工清楚自己的业务开展情况和业务目标，然后再认清自己的工作进度和建立工作计划，这样，员工不仅从情感上获得了企业主人翁的满足感，同时也更容易接受上级的指引，从而增加自己的责任感。借助于这样的多渠道沟通形式，员工会不断地为沃尔玛创造更好的工作业绩。创设形式多样的沟通渠道，可以满足员工的情感需要，也能帮助管理者清晰而准确地表达自己的意图，从而减少矛盾，增进理解。管理者在这样的原则下付诸行动，真诚沟通，将会引导员工同企业实现更多的同步成长。

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