近日，AG集团的总经理李君很是烦恼，半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司，原本想雄霸市场，岂知却遇到了麻烦！ 　　北有A南有G 　　A公司是一家国际型大公司，拥有几十年的历史。主要产品为digital PF。公司中国区的总部位于北京，辐射全国。在北方地区的市场做得尤为出色，南方稍差。A公司拥有高质量的市场和销售团队，在digital PF行业中位于领导者的地位。特别是在G公司涉足该行业以前，A公司在digital PF行业的市场占有率高达40%。 　　A公司团队成员一般为23~35岁的青年，应届毕业后即加入公司，一般供职年限为5~8年。本科以上占90%，硕士以上占20%，基本为高素质高学历的团队。 　　该公司销售模式以渠道分销为主。基本没有自己的生产线，产品研发以OEM、ODM等代工的形式为主。 　　而G公司是国内土生土长的民营企业，主要产品为digital PF。由南方地区的电子产品代工厂转化而来。成立5年左右，拥有自己的工厂和生产线。3年前主要盈利模式为替海外品牌代工。 　　2008年经济危机以来，海外市场急转直下，G公司转而将盈利重心转为国内市场，以海外代工的规模化优势带来的低成本产品很快杀入了竞争激烈的digital PF市场，并在2年内做到了市场第二，占有率28%，仅次于A公司的31%。 　　因为有自己的生产线，G公司在生产和交货周期的安排上更加灵活，所以区别于A公司的渠道营销模式，G公司主要走大订单销售的路线，但在渠道销售方面也给A公司很大打击。G公司团队成员主要以当地渠道销售人员和车间人员为主，一般为大专或普通本科毕业。 　　并购烦恼 　　2010年，在某国际投资银行的推动和撮合下，A公司实现了对G公司的并购。两公司重组后，成立了AG集团。 　　成立后的AG集团成为了digital PF行业中占有率最高的公司，销售量节节攀升。但是问题也开始接踵而至。因为A公司和G公司多年来一直是最大的竞争对手，而在并购前后双方公司都没有给各自员工时间做好思想上的准备。所以在AG集团成立后，来自两家公司的成员都互相不愿意接受对方。 　　具体表现为： 　　1. 合并初期，来自A公司的员工和来自G公司的员工都分别只跟自己原公司的同事合作交流，除了寒暄之外很少有深入的交流和活动。而且两个公司原本员工来源就不同，更出现了互相鄙夷、背后轻视的情况。 　　2. 合并3个月后，AG集团开始整合两公司的销售渠道，继续保持了双品牌运作，原来各自负责A、G公司产品的人依旧负责原来的区域产品线，这使得来自A、G两公司的员工矛盾更加明显，双方不仅暗中较劲，更加直接在工作中互相争夺渠道控制权，甚至在公司内部发生争执。 　　3. 本来想强强联合，结果由于团队之间的矛盾，AG集团成立后半年，集团总销量并没有一个大的提升，反而在两个月里发生了销量还不如从前两个公司的总和。 　　这一情况的出现，使得李君伤透了脑筋。竞争对手之间的并购，真的就这么难吗？什么样的方法才是一套好的政策，或者有效的举措，让A、G两个团队更好地融合起来，起到1+1>2的效果呢？ 整合犹如旧线织新毛衣 　　■文/蔡丹红，杭州电子科技 大学教授、杭州蔡丹红营销管理咨询公司首席咨询师 　　并购有多种模式。本案的并购属于同种业务的兼并。 　　显然，本案中A与G公司不仅业务相同，而且产品结构相同、目标市场相同，估计甚至定价水平也相差不大。差异的是渠道策略不同、促销方式不同。由此形成了两个企业不同的核心竞争能力。A公司的核心竞争力在渠道分销，善于营销管理。G公司的核心竞争力在制造，因此营销上基本停留在传统的生意模式上，转型做国内市场，只能做大订单，按照其传统加工模式下的生意模式获得市场。 　　这两种竞争力背后支撑的人才与文化也有很大的差异。A公司的人才理论素养更高，习惯于规范化的制度和流程；G公司的团队实战能力更强，习惯于更大程度的信任基础上的自由。可以想象，G公司的团队指责A公司团队的理由往往是务虚、教条、空想家之类的，强调经验的力量。而A公司看不上G公司团队的理由更多的是土包子、经验主义、游击队之类的。两个团队文化的差异与两个公司的历史有着密切的关系。一个是国际化大公司在中国的分公司，一个是本土民营企业，从草根成长起来的。因此差异的根本点在理念、在思想。差异的形式表现在市场，在对客户的获取手段上。 　　解决方案取决于并购的目的。 　　显然此并购的根本目标是希望通过并购达成市场份额的增长，提高对行业的话语权。围绕此目标设计战略路径是本案思考的出发点。 　　战略路径显然至少有两种。一种是保持各自独立性的前提下，通过各职能环节的对标——找出共同的业务环节，比较两家公司的差异点，建立标杆，一方向另一方学习——此种方式也能在一定范围内有效地提升各自的业务能力，它属于相互学习，共同提高。目前该企业并购后没有采取进一步的整合行动，其决策者是否也有这方面的考虑？但这种路径的效用的发挥前提是双方都能打开心门，认识到自己的不足，愿意学习对方。因此仍然需要领导者做大量的文化交流工作，以及制定一系列避免双方抢市场的一些制度和政策后才能实现。而在现有的状况下，并购人在此方面毫无动作，致使双方团队互不接受对方。如此对标学习的基础不存在。 　　另一个战略路径是通过二者的有机整合，达到业绩的增长。对此种路径的理解，犹如织毛衣，好比是将两件旧毛衣先拆开来，拿毛衣的线作为并购的素材，先设计一个最终要实现的毛衣的式样，然后按照新式样的需求对拆下来的旧毛衣线进行挑选处理，有用的继续留用，已经磨损老化的则扔掉。这样的整合必须首先根据并购后的市场需求、竞争格局和企业自身的竞争能力的变化建立一个新的企业业务战略和品牌营销战略，明确业务发展战略的具体类型，譬如是选择扩展新市场的战略还是市场渗透战略。然后决策是否有必要建立品牌战略，对两方的品牌定位战略、品牌组合战略做一系统的规划，必须非常清晰地决策新形势下的两大品牌到底是实现单品牌还是双品牌，品牌的目标市场选择是保持传统的一致性，还是整合后进行错位。品牌战略是实现新品类的扩张还是新市场的扩张。品牌的DNA(核心价值理念)是否一致还是要差异化……然后根据新的品牌战略建立相应的营销战略和策略。明确产品策略、价格策略、渠道策略与促销策略的要点。再根据上述战略建立相应地可以支持该战略落地的新的组织体制。明确组织架构、部门职能与岗位职责。 　　当上述这些工作全部做完后，接着开始行动。建立临时并购工作委员会，对两个企业的既有的组织体制进行分析，将两个企业的职能部门全部分解。将现有的人事进行一一解析，按照新的组织体制建设需求进行对位，该裁的裁，该上的上。 　　为了使新建立的组织能发挥真正的战斗力，分拆前后要做大量的内部交流沟通工作，要制定相应的内部文化整合传播方案，以及新的企业战略、品牌营销战略的培训工作，务必使员工在思想上接受改革，主动贯彻到自己的行动中。此工作还必须长期坚持下去。在新的组织体制中落实相关的责任部门如人力资源部或公关部配合进行。 　　并购是个复杂的系统工程。上到战略，下到业务规程；外到渠道建设，内到员工思想，都需要做大量的工作。财务上的并购只是万里长征的第一步。如果以为并购就是资本的组合，那自然难以产生1+1>2的效果了。