很多民企老板由于在识别人才时缺乏系统深入的分析，常常导致在用人上用不到位。这种不到位可以表现在如下方面：
 
一、期望过高
容易对高薪聘请的营销职业经理人期望值过高，希望他是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世等方面存在的缺陷，致使蜜月期过后，很快地分离。
 
二、不能因才适用
不能根据营销人才的职业能力准确地安排其角色职能和职责。每个营销职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，给不同锚区的营销人才安排的职位应是不同的。比如，因为一个人销售业绩增长最快而升任其为销售部经理，这未必是正确的安排。
 
三、营销组织体制不健全、管理不到位
营销组织体制不健全、管理不到位是人才不能发挥作用的一个重要原因。组织结构管理表现为组织架构、部门职责、岗位职责的明确划分，分权体系的有效建立，作业管理模块的清晰等，这些都是以明确的战略为准则。假如营销战略缺失，那么其组织体制必然存在问题。部门结构设计不合理、部门职责不清晰，经验主义、个体户式的指挥方式，想到哪做到哪，这些都将导致营销高级职业经理人无法施展出他的才能来。
 
上述问题存在的普遍性结果是：有许多营销职业经理人拿的是总经理的薪水，干的却是办事员或者主管的活，而当结果不妙时却要承担主要责任。但也有些老板正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这时如果公司战略不明、监管不力，职业经理势必朝着对自己最为有利的方向行动，并追求尽可能多的近期回报。这样就可能使得老板们眼前看到的业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了，而这时这位经理早已带着鼓鼓的钱袋离开了。