黄静 卖场要进行的是进销存整个链条的运作，进货是源头，库存管理是核心，不论进了多么好的、成本多么低的商品，要是在库存管理这个环节上没有做好，则会大大影响销售利润，甚至吃掉所有毛利，使前面的努力变成白费。所以，在库存管理这个部分卖场要给予非常的关注和执行。 一、与库存管理相关的概念 1．库存分类 商品库存：供销售用。 行政库存：耗材、办公用品、总务用品、零配件（不在讨论范围）。 2．库存天数 商品库存天数=单品库存数量/日均销售（DMS） 门店库存天数=门店库存成本/日均销售成本* *日均销售成本=注：（1）卖场的“库存天数指标”=20（旺季）～30（淡季）天。 （2）各采购组的“库存天数指标”，如表2-2所示。 3．库存年周转数 年周转数=注：综合超市的“库存年周转指标”=12～18次/年 4．库存服务水平 库存服务水平=100% 注：（1）应扣除“联营”的品种数。 （2）综合超市的“库存服务水平”>95%较为合理。 其中，A类商品的库存服务水平应达99.5%以上；B类商品应达97%以上；C类商品应达94%以上；D类商品应研究其产生的原因，并想方设法消除此原因。 二、库存管理环节中各部门和人员的职责 既然库存管理这么重要，那么在库存管理这个工作上，各个部门该承担怎样的职责呢？ 1．采购部门 （1）负责控制订货的品项。 1）新品（试销、不可贪心）。 2）现金或账期短的商品。 3）货源紧张的品项。 4）促销品（先订预估销量的1/3）。 5）外埠商品。 6）生命周期短或销售季节短的商品。 （2）负责清理滞销品。 1）退货。 2）换货。 3）清仓（小心毛利损失）。 2．门店运营部门 （1）负责控制库存及永续订单的品项。 1）销售品项（正常供货的商品）。 2）永续订单品项（卖场前一天下单）。 （2）负责订货，95%以上的品项应由卖场订货。 1）卖场每天接触顾客，较了解顾客的需求。 2）卖场随时补货，较了解订货需求。 3）随时有团购顾客，可采取紧急订货。 三、库存过高或过低的影响 如果库存过高，会在资金占用、仓储成本、商品损耗方面带来问题，并会增加管理成本和难度。 （1）资金成本（1%/月）：利息费用。 （2）仓储成本（1%/月）：空间成本与运输费用。 （3）商品损耗风险包括以下方面。 1）商品过期或过季。 2）商品保质期接近，必须降价求售。 3）商品被盗。 4）商品压坏（纸箱变软）。 5）商品撞坏或摔坏（运输不当）。 6）商品变质（保存状况）。 7）商品被老鼠咬坏。 8）盘点困难（放在不同位置）。 库存高了是问题，但库存过低也是不正常的。库存过低的潜在负面影响表现在以下几点。 （1）缺货成本：丧失商机。 （2）形象成本：公司缺乏资金或厂商不愿供货。 （3）口碑风险：顾客白跑一趟，下次不愿意再来。 四、库存管理的原则 库存管理是一项科学而严谨的工作，需要在一定的原则指导下，按照科学的方法，并借助高效的数据管理进行。通常说来，库存管理的原则有以下几点。 （1）先进先出原则：新货应放在旧货的后面，否则压仓过期，公司损失惨重。 （2）黄金视线原则：A类商品应在黄金视线（120～140公分）的范围，加大其排面，B类商品次之，C类商品再其次。 （3）最短动线原则：周转仓与周转快的商品陈列位置愈近愈好。 （4）生鲜日结原则：每日应把易腐败的商品销售完毕，保持商品日日新鲜。 （5）生鲜优先原则：收货部应对生鲜商品最优先收货，卖场运营对生鲜亦应最优先处理、加工及销售。 五、库存管理的方法 （1）库存ABC管理，如表2-1所示。 表2-1库存ABC管理 分类 品种数 （过去30天） 销售额 库存天数 指标天数 订货频率 A类商品 10±3% 50±2% 50% 每周两次以上 B类商品 20±3% 30±2% 100% 每周一次左右 C类商品 65±3% 20±2% 200% 每月一次 D类商品 5±3% 0% 应清仓 不必订货 （2）每日了解各大组库存金额及天数，并采取对策。 （3）定期研究各组前50名商品（A类商品）的库存状况，并采取对策。 （4）定期研究滞销七天以上或库存天数超过大组指标两倍的商品，并采取对策。 （5）定期研究库存金额前50名或库存天数前50名的商品，并采取对策。 （6）订货量合理化，尤其是促销品（建议先认“预估量的1/3”）。 （7）采购与运营至少每两周一次互相讨论以上问题，并立刻采取对策。 2.3.6库存与账期的关系 （1）库存是有成本的，需要资金来融通。 （2）账期是供应商给卖场的信用额度，是一种最重要的资金来源。 （3）库存与账期的关系如下。 1）库存天数>账期： —需自有资金（资金沉淀）。 —银行贷款（须付利息）。 2）库存天数<账期： —可应用天数（账期-库存天数）为正。 —供应商免费融资（最佳选择）。 —可存银行生利息或作为开新店的部分资金。 3）账期=0（现金采购） —需由银行贷款或以自有资金来采购。 —理论上，可获得较低的价格及较高的利润，事实未必如此。 —滞销、过期、过季或变质时，不能退货，反而必须亏本甩卖。 表2-2和2-3举例说明了库存和账期的关系。 表2-2采购各组库存天数指标 采购编号 部门编号 大组名称 库存天数标准 F01蔬果组 10 蔬果 2 11 国产水果 20 12 进口水果 0 13 南北货 25 14 五谷类 10 平均 14 F02肉品组 20 牛肉 10 21 羊肉 10 22 猪肉 15 23 禽类 20 24 畜类 10 平均 17 续表 采购编号 部门编号 大组名称 库存天数标准 F03水产组 30 鲜活水产 0 31 冰冻鱼产 30 32 冰鲜鱼产 15 33 水产干货 30 平均 25 F04熟食组 40 熟食肉品 0 41 自制熟食 0 42 外制熟食 0 45 面制品 7 46 自制面包 0 47 外制面包 3 平均 1 F05日配组 50 冷藏调制品 7 51 鲜果汁 15 52 乳品 3 53 蛋类 15 54 冰品 10 55 日配冷冻 15 平均 7 生鲜平均 10 表2-3月份库存管理报表 （单位：1000元） 组别 销售 金额 毛利率（%） 销售成本 库存成本 库存天数 进货成本 支付账款 综合账期 可应用 天数 F01蔬果组 F02肉品组 续表 组别 销售 金额 毛利率（%） 销售成本 库存成本 库存天数 进货成本 支付账款 综合账期 可应用 天数 F03水产组 F04熟食组 F05日配组 生鲜合计 注：（1）综合账期=（2）可应用天数=综合账期-库存天数 （3）支付账期=实际支付货款+非例行付款 文章摘选自作者图书《从0开始做卖场》，更多关于卖场操作的知识详见图书