张老板这几天急得象热锅上的蚂蚁，本来三十七、八度的高温就够让人心烦意乱了，这一挡子事又拖了好久解决不了，张老板感觉胸闷气短头发晕，平常没有的毛病好象一下子都冒出来了。什么事这么烦心啊？原来是他才接的几支新品在A系统申报了快二十天还没通过，迟迟不能进场销售。天气是一天比一天热，别人心烦，做饮料生意的张老板应该高兴才对，高温酷暑对做饮料生意的人可是赚钱的黄金季节。张老板在四月份的糖酒会上看中了几支功能性的饮料，准备今年夏天大干一场，热卖一把，可是销量占据整个地区一半以上A系统却迟迟进不了新品，张老板感觉每天的太阳都在烘烤自己的心！这不已经连续亲自到A系统的采购部跑了一个星期了，采购经理也见了，还是那句话：“还在审，别着急。”能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀，心疼啊！张老板天天跑，每天打电话，终于一个采购助理悄悄对他说：“张老板，看你这样子真是不好意思。其实我们审新品根本不用那么久。跟你同时申报的海宏公司的几支汇源新品三天就下来了。主要原因是海宏公司是我们的重要供应商，享受绿色通道的优先快速政策。不过，这一点是公司规定的，我们个人也帮不上你什么忙。”张老板这才明白自己为什么会一直遭遇新品阻碍了，原来自己不是A系统的主要供应商，好政策都给了别人。尽管自己这几支新品在批发和传统渠道的销量比汇源要大，可还是进不了A系统。看样子，要使自己的待遇提升，得想办法获得“重要供应商”的名份，才能有好的政策与支持，才能把生意做大做好。可是怎样才能成为大卖场的重要供应商呢？张老板陷入了幂思苦想：我为什么不是重要供应商？我怎样才能成为主要供应商？其实，张老板困惑的“重要供应商”问题并不是一个陌生的话题，厂方及经销商对零售终端有“KA”与“普通”的级别划分，以便于实施和给予不同的管理政策。那么，卖场对供应商的等级划分也是自然而然的。这世界上，在任何一个竞争的领域本来就是没有平等的，地位只有靠实力去争取。地位的差异导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。于卖场而言，对供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段和方法，而这种手段实施的核心点就是“供应商贡献度”，下面我们就从几个方面来剖析这个话题： 首先，我们要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分，前面说过，竞争领域没有平等。那这个差异化实际上是来自于当事者本身的，卖场是基于自身的赢利需求而进行各项资源的调配管理的，其中“供应商”是最重要的一块，也是利润的源头。20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据的组合调配至最适当，也能获得最大化的利益组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上会参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度，可持续性能力等指标。透过供应商各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则是带有企业特色的，例如一个典型的例子就是“OEM”自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。在这里我们重点谈谈第一种供应商级别划分模式：产品类级别。 要想成为重要供应商就必须清楚了解卖场对供应商的划分，通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商，50%的称为较重要供应商，另外的30%的供应商称为可选择性供应商。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括： 1.产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最高的，比如，任何一个地区的“金龙鱼”食用油的代理商都会是A级供应商，一方面是由其品牌影响力决定的，另一方面是拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力，这一点也是卖场看中的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。 2.利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。 3.特别指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。海达公司是一家规模一般的公司，可是在当地却是52度五粮液唯一的代理商，除了这一支单品，其余的商品都是名不见经传的，但是在当地没有一家卖场不把它当作重要供应商，不然你就没有52度五粮液这支畅销品卖，更可怕的是就算你利用全国连锁的优势窜货过来也不行，因为他的价格比你拿的更低！在目前的中国，特别是在传统商品领域这种现象不少见。另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。你敢说在生鲜部门有几个卖场会把食品卫生防疫检查所的裙带公司定为C级厂商吗？卖场可不愿意天天被传达写检查上报纸曝光。做生意开门就要见财，当然和气才能生财嘛，要想和气就不要自己惹麻烦上身吧！ 我们清楚，卖场对供应商的等级划分是为了保障利润最大化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向A级重要供应商倾斜（除了政策性的制裁之外）。这些支持包括如下方面： 1.结帐的优先。A类重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销货毛利，这一块是卖场经营的基本保障，而结帐是供应商最在意的，所以卖场会优先保障A类供应商的货款结算。因为卖场不想遭受重要商品缺货的损失。 2.新品申报的优先。每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为卖场经营的快速消费品这一块尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然削尖脑袋要报新品了。在同等条件下，自然是A类重要供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面。当然，如果你是B、C级的供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快，因为你贡献了多的费用。 3.优先的促销安排。在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多冲业绩的机会，当然这种机会大部分会给予重点供应商。非重点厂商要争取促销机会必须更多付出，用不平等的条件获取平等的竞争机会。 4.正常陈列。这里的正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2-1.5M，用手可直接拿取这是陈列的黄金区，不用抬手掂脚不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重要供应商的，通常也是厂方的必抢之地，多少明争暗斗皆由此起。 5.促销员的设置。对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用，他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动。所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾。经常可以看见，非主力供应商为上一个促销员苦苦哀求采购。卖场对重要供应商的支持还有很多方面，这个过程是一个良性循环，得到的支持越多，表现就越好，重要供应商的地位就愈加巩固，愈是重要供应商就愈能得到支持。当然，风水轮流转，明天到谁家？没有永远的赢家也没有永远的输家，只有永远的利益，只要把握了合适的机会，你也可以成为重要供应商，因为卖场对重要供应商的划分和管理是动态的，一旦表现不好，都有被踢出局的可能。那么供应商可以从那些方面调整自己以期获得机会扭转地位呢？ 1.改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。 2.调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。 3.扩大规模效益，增加竞争力。当几个小公司都在非重要供应商旋涡里挣扎的时候，日子都难过。与其永无出头之时勉强度日，不然考虑联手，合并成一个某类商品的专业大公司，增加自己的竞争力。例如：五个作调料批发的小公司经过合并整合成立了“五小龙调味品贸易有限公司”，一跃成为当地最大的调料供应商，以其绝对优势一举击败原来的竞争对手成为重要供应商，迅速获得了卖场最好的支持，一改往日的被动，生意也日渐红火，扬眉吐气了。 做生意永远是实力在讲话，当你有能力提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你伸出钟情的橄榄枝。所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。了解了卖场对供应商的划分组合规则之后，供应商就应该明确自己的目标，调整自己的方向，迎合游戏规则，力争为自己创造最好的竞争地位！