做一条逆向游泳的——和著名国际市场营销专家高建华对话　　　　8月30日上午，由本报主办的财富高建华峰论坛在市政府东楼举行。著名营销战略专家高建华教授3小时的精彩演说，给闻风赶来的闽南企业家带一场全新的“知识风暴”。许多营销误区在这里得到“诊治”，如长期以来“用户永远是对的”，应改为对消费者区别对待，只有目标客户才是平等合作伙伴；“创新的源泉在哪里？”高建华教授也开出“处方”。会后，企业家们说，“我们太需要这样的及时雨了”　　　　人物名片：高建华：现任对外经济贸易大学教授。曾任惠普（中国）首席知识官、战略总监、总裁助理，美国安捷伦全球产品总监，美国苹果电脑国际公司中国市场总监。曾任1000家大型国有企业厂长经理培训班的主讲师。被称为熟悉跨国公司经营战略和中国国情的实战派营销专家。这次他接受《厦门日报》邀请，首次来厦门给企业家讲课。　　　　人物印象：高建华教授今年四十出头，面色红润、英气逼人。职业经理人和学者的双重身份在他身上显得非常协调，这种协调突出表现在他的言谈之中，实战经验和理论素养结合而成一家，是他对营销内外的问题应对自如，看似信手拈来却是一针见血。　　　　　　8月29日下午4时，午后的阳光洒在金雁酒店2006房，窗外碧波荡漾，刚下飞机的著名国际市场营销专家高建华不顾疲劳，用智慧的火花点燃了我们的提问。　　记：厦门的企业给您留下什么样的影响？　　高建华：福建和浙江的企业民营成分都比较重，公司由小到大完全是在市场经济的环境下发展起来的，与我的理论更加契合。探讨在市场经济环境中，一个企业如何从小做大，从弱到强，我和这些企业家之间会有更多的共同语言，更能产生共鸣。在几次外地讲座中，厦门民营企业前去学习的热情都给我留下深刻的印象。　　记：您能不能给厦门中小民营企业存在的资金贫血问题开出处方 ？　　高建华：我认为有两个解决途径。首先，随着外资应行的进入，这方面的业务将随之逐渐开放。这时候，企业需要一个好的战略计划书，尤其必须注意使用跨国公司的商业交流语言来写计划书，使外资银行充分了解企业的项目计划。其次，随着国营银行与国际接轨，其操作将更加规范化，银行员工素质也会进一步提高建华，能够分辨企业项目计划书和可行性报告的真伪，从而减少不良贷款的产生，增加对真正有发展潜力的民营企业的贷款扶植力度。　　记：根据我们的调查，厦门的民营企业中还存在着人力资源方面的问题，很多人才不愿意到民营企业工作，或者只是把民营企业工作作为跳板，您怎么看这个问题？　　高建华：首先，由于政策上的历史原因，在人们心中，民营企业的未知数太大，因此难以成为就业者的首选。其次，某些民营企业的管理体制相对落后，没有一套成熟的留住人才的方法。有些民营企业是由家族企业开始的，人才在这种企业中会遇到相当大的挑战，他们无法适应家族式的管理，找不到成就感和归属感。虽然民营企业的回报率也许很高建华，但人才承担的个人风险也过大，所以他们宁愿选择回报少但风险小的国有企业。　　记:说到地域特色，不知您对厦门的民营企业发展有什么建议？　　高建华：上个世纪90年代中期，我偶尔看到一幅电脑合成的照片，题目叫《换个方向你就是第一》，照片上所有的鱼都往一个方向游，只有一条鱼游的方向与他们相反。我一直在试图作这条“换个方向成为第一”的鱼。换个方向就是为了减少竞争，不战而胜。人的价值不是绝对的，而是相对的，当被人随大流的时候，你如果坚持自己的理想，就可能成为这个方向的第一。　　同样的道理，民营企业首先还是要展出自己独特的优势，这个优势必须是别人不可复制的，跟企业所处的地域最好能粘点边；注意到自我保护，让企业顺利长大，使企业具有足够的抵御风险的能力。把地域优势发挥到极致的关键在于成功地完成品牌定位也就是“差异化、专业化”。差异化就是自己的产品必须与同类产品有所区别；专业化就是几十只生产拉链扣，也要做成全国第一。温州的一些民营企业就是如此。厦门的中小民营企业应该从小处着手，抓小放大，小玩意也可以做出大市场。　　记:作为中国企业CKO（首席知识官）导师，您能不能解释一下“知识管理”这个概念？CKO 在企业中能起到什么样的作用？　　高建华：我认为知识管理就是把企业最优秀的人才在最听声时期的成功经验及背后的原因总结出来，整理成为可复制的东西，在企业中分享这些知识。关键在于形成一个分享知识的机制。在企业中，知识官更多的是起协调作用，他的工作是跨部门的，工作的目的是为了提高建华公司的内部管理水平。知识管理是针对白领的，因此知识管理必须存在于以白领为主的大型企业中，这是它存在的前提。　　记:从最初的助理工程师到今天的实战派营销专家，您是怎样积累营销经验的？　　高建华:我希望能把实践经验和营销理论融合起来，纳入一个科学的体系中，使其更具有启发性。只是靠一步步积累而来的，很多人有好主意，但100个好注意里99个都浪费了，我只不过把这99个好主意都写下来了。我的床头永远摆着纸和笔。有时半夜里一觉醒来，突然有了好的，就摸黑写下来，许多文章的题目就是这样得来的。有一次钢笔没有水了，早上起来一看，纸上只留下了印儿。　　记者：目前中国的报业进入了一个激烈竞争的经营时代，您认为《厦门日报》作为本地纸媒体的领头羊，应该如何迎接这个时代？　　高建华：《厦门日报》作为地方党报，一方面必须坚持正确有舆论导向，另一方面作为参与市场竞争的媒体，走职业化、企业化的道路又是必然的。可以采用某些企业“院中院”的做法，丰富专副刊的内容，增强可读性，成为新派主流媒体。其次，在定位上，将来的媒体必须形成自己的个性，报道的侧重点必须有明显的差异。比如说，厦门有邻近台湾的地理优势，《厦门日报》就可以利用这个地域资源，增加台资、台商、对外贸易等报道内容，成为中国纸媒体中报道台湾问题的最权威报纸，使关心台湾问题的人必看《厦门日报》，最终形成别的媒体不可复制的特色。也就是说，媒体必须通过创新提高建华自己的竞争力，创新又必须充分利用现有的资源优势。　　记者：通过《厦门日报》，您想对厦、漳、泉的企业家说些什么？　　高建华：办企业，关键要学会有所为、有所不为，集中力量把一件事做好，不要太贪心。同时企业家要有一个开放的心态，遇到问题别关起门来冥思苦想。现在社会上有各种各样的资源，许多企业家想了十年八年想不通的问题，有实战经验的专家往往一句话就能点醒梦中人。这种有影响力的专家在中国至少有十几个，企业家完全可以站在巨人的肩膀上解决问题。　　蒙牛集团给我的印象就很深，它们能结合自己的行业，把十几个专家的思想融会贯通，遇到不同的问题找不同的专家来解决，每个小的发展战略都很清晰。但是在充分利用知识资源的同时，不要迷信任何一个人，而是让专家为你所用。因为专家各有特长，也各有局限性。每位专家在他最出色的领域提供经验和知识的同时，企业家自己也不能偷懒，听完专家建议后，还要做出自己的判断，决定自己的道路。最终把握企业命运的一定是企业家自己。　　　　　　现场问答：不战而胜－高建华现场回答本土企业家疑问　　　　　　在《厦门日报》财富高建华峰论坛上，高建华先生专门为400现场多位企业家留出30分钟的提问时间。只见问题络绎不绝，回答妙语联珠。　　问：当企业的实力足够大，资源充足时，是否可以发展不同的品牌？有人说，企业应该走多元化道路，东方不亮西方亮。又有人说，企业应该做专做精，集中力量作战。不知道高建华先生如何看待这两种截然相反的观点？　　高建华：第一个问题的答案是肯定的。比如：“丰田”一直做大众化、中市场，后来推出了属于高建华端市场的“凌志”。公司足够大，可以做品牌的延伸。但要注意，不要用同一个品牌，可以用副品牌、子品牌，以便消费者区分。第二个问题，我倾向于先把企业做专。多元化，是日韩企业的思路；把企业做专做精，是欧美企业的思路。日韩式企业需要强大的政府支持，一旦政府支持有所变动，企业很容易发生经济危机。是一篮子鸡蛋容易精心防护呢，还是把鸡蛋分别入在10个篮子里，顾此失彼？答案不言而喻。我的观点是，在企业的产品没有做成第一之前，不要急着做多元化。资金拆了东墙补西墙，不利于企业发展壮大。　　问：现在企业竞争激烈。一个企业成功，很难防止别人复制跟进。这种情况下，企业如何应对？　　答：在进入市场以前，企业一定要做好产品的定位，从各方面分析自己的优势和潜在的竞争对手。看看自己有没有能力阻止竞争对手加入。随着市场经济的发展，游戏规则也在改变。以前的核心竞争力是技术，现在则是管理水平和组织智慧。企业的产品别人也许容易复制，但是企业做产品的思路，别人却不容易复制。　　问：服务性企业如何建立竞争优势？与其他产业相比有何不同？　　答：服务也是产品，也可以按照产品的思路来做。消费者住店、坐飞机，他关心的是什么？他不满意的是什么？这跟产品的硬件设施没有什么不同。　　问：我所做的产品，跟我竞争对手的产品几乎没有什么差别。我能做的他也能做，在这种情况下，怎么办？　　答：营销需要提前。不是说等到你发现产品竞争对手的无差异化，才想到营销。营销一定是在产品进入市场之前做。　　问：我只生产一种产品，能不能用两种渠道来销售？　　答：你的产品是在同一个地区销售吗？一般情况下，不同产品可以用不同渠道销售。但同一种产品在特定区域内应用单一渠道销售。　　问：能否谈谈市场营销中广告策划的作用？　　答：如果说市场营销是一棵果树的话，那么广告策划就是它上面的一个果子。广告是市场营销的一个分支，但不是绝对必需的。有些产品人面对专门领域的特定客户群，就不需要广告。广告是当你不知道客户是谁，他们在哪里的时候，才需要的。　　问：高建华先生对国内的彩电价格大战不以为然，但是，麦当劳、肯德基也一直在比价格，三星、诺基亚等手机也在降价啊？　　答：在非主流市场，产品要走“优、特、主”道路，价格要往上走。但是，在主流市场，讲求的是规模效应，降低成本。这是两个不同的市场，要区别对待。我不知道厦门的麦当劳价格有什么变化，北京的麦当劳一涨价，有人就不高建华兴。其实企业涨价还是降价，在市场经济条件下，是企业的自由。你不认同，不吃它的汉堡鸡腿就是了。　　问：作为中小型企业，生产的又是大众化产品，如何建立竞争优势？具体地说，我是做童装的，产品外销欧洲。价格上，没法与欧洲大公司抗衡。他们成本低、质量好。由于产品是服装，保密性低，难以阻止小企业的仿制。请问如何解决。　　答：中小型企业不要跟那些仿制的小厂竞争价格。你要清楚：消费者关心的是什么？你的是童装，孩子的健康是家长最关心的。我对一个品牌的童装感觉不错，一直买其产品。但有一天，有报道说该童装甲醛含量超标。你想想，以后我还会买这个牌子的童装吗？你要琢磨一下那些价格低廉的仿制品，它在什么地方偷工减料，这就是你取胜的突破口。　　你的产品价格可以比对手高建华一百、两百元，都没关系。只要你做到透明化并且让消费者知道：我的服装没健康问题！你要便宜货，可以啊，但你要做好让孩子健康受侵害的准备。我相信，稍微有些经济能力的家长都不会为省几百块钱，拿孩子的健康去冒险。　　至于跟欧美公司、跨国公司竞争，最好避开跟他们正面交锋。不要按照对方的游戏规则出牌。一定要想想：我的产品跟他们不一样在哪里，从差异的地方入手建立竞争优势。　　问：大型企业的产品、服务涵盖各个层面。如果你是大型企业涵盖下的产品，如何生存？比如沃尔玛一来，冲击了周围许多专卖店。　　答：企业是为部分人服务的，而不是为全体人服务的。企业再大，也有一个定位。像沃尔玛，在美国的目标客户群是中产阶级，贫民和富豪都不会到那里买东西。所以如果要生存，就要让自己的产品跟对手错开。　　指点迷津 两个误区　　高建华教授在报告中提到很多企业经营管理理念中的误区，使人耳目一新。　　误区一：用户永远对　　正确作法：对于企业来说，客户只有两种，目标客户和非目标客户。企业应当充分重视目标客户的点点滴滴的要求，并且敢于对非目标客户说“不”。所以，用户不永远是对的。　　误区二：降低才赚钱　　正确作法：这两年很多行业都被恶性降低的竞争砸烂了场子，企业家们元气大伤。高建华教授以目前我国较为成熟的电子市场为例，全国最大的7家彩电厂家如果联合起来，以招标的方式统一采购显像管之类的原材料，这样可以将供应商的价格压的非常低，并且得到上乘的货。 　　　　创新源泉　　去做两个简单调查，您将知道自己企业的方向所在。　　去走访您现有的用户，问问他们哪里不满意，列出表格。再走访您的潜在用户，问问他们为什么不使用您的产品，也列出表格。根据您就可以年看到自己产品的革新方向了。　　如果要加入市场去分一杯羹，那么还要调查客户对对手的不满意之处，尤其应当着重找到对手长处之中的短处。印度一个油漆公司仔细调查了立邦漆的用户和代理商后，发现立邦漆种类齐全品种多是它的优点和卖点，也是很大的缺点，于是开发5种与立邦漆相近但价格1/3的漆，成功分了立邦漆的一杯羹，还让立邦漆毫无还手之力。