高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓,公司人数不多,与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境,还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大,以前管理上千人的团队,现在每天只面对几个人,心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普(中国)公司助理总裁兼首席知识执行官(CKO)这样告诉记者。
现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长,同听他讲座的大多数学生一样,是一位彻底的民营企业家,也正因如此,他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。
鱼和熊掌难以兼得,人的一生有很多时间都在做抉择,但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了,从1996年开始他就四处讲课,每每看到台下如饥似渴的学员,听到他们对自己的肯定与感激,知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助,他的心里就会格外的满足,这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的,过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务,走上了一条自由路。
离开惠普时表现得很洒脱,但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉,经过了耐心的调整,他将自己的位置重新归零,他尊叶茂中等人为前辈,并虚心地向他们请教。他执著的相信,在跨国公司积累了17年经验的他,一定会后发制人。
企业的发展瓶颈在哪里?
高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数,这类企业的特点是创业者管理企业,按照高建华的“一二五原则”当企业的资产达到一亿、二亿、五亿时,他们将面临不同的发展瓶颈,而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点:
第一, 管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑,团队的领导人要4-5年换一批人,因为在企业中人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的,企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。
第二, 战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时,是不能沿用原来的企业战略的,要将革新式企业战略转变为突破式战略,这需要从外部注入资源,这一外部资源的注入就像输血一样,要输血型相同的血,否则就会与先前的血液产生冲突。
现在许多企业搞多元化经营,将产品扩展到新的领域,但是我们需要注意的是,这一拓展应该有一个支点,它是和原有的技术、人才相关,可以是技术、产品线延伸,也可以是原有客户的延伸。例如,海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机,甚至其他的家用电器,他们现在向家居扩展。目前,国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如,从空调扩展到汽车,这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。
企业一定向让消费者明确自己的品牌形象,我们现在大多数企业再做加法,但是真正成熟的企业是做减法的,IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象,集中精力将自己发展成为一个行业的老大,比分散精力去做个个行业附属品牌要好。
第三,管理瓶颈。当一家企业的人数增加时,他的管理系数不是在做加法,而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现,意识到这一点,管理者就要主动的去改变原有的管理体系。
高建华在课堂上做过一个实验,他向大家展示了一个图形,大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形,但是当老师把前面的圆拿开后,大家发现,后面不是个三角形是三个三角行,大家都错了错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验的,管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的,今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为,跨国公司的归零培训非常重要,以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱,跨国公司定位了三个阶段分别是“learning-un-learning-re-learning”,第一步是学习,第二步是把学到的知识卸掉第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题,而要按照理性的、专业的思维考虑,这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想,在管理模式上挑战自己。
跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市,而绝大一部分本土要做的是要实现家族式企业到职业经理人的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮,企业管理者要让员工知道这个道理,稳定军心。
第四,企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键,某些企业扩张太快,原有的企业文化就被后来者稀释了,一个人容易被同化,因而企业最好的办法是逐一进人,企业文化需要慢慢沉淀。
高建华说:“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急,这里没有灵丹妙药可言。”
企业就要差异制胜
高建华认为他的公司在业务上,保持了其独到的风格,他们不会和其他公司挣客户,也不会主动去找客户,他说“在医院里没有医生会追着病人去给人家看病,人如果有病了自然会找医生。我们做咨询一样企业发现问题后,自然会找到我们解决。”在中国麦肯锡、和君创业都是综合性顾问公司,来找他们的企业通常只知道自己有问题,但并不知道问题在哪;而汇智卓越与之的区别是,来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的,他们知道自己的问题所在。高建华不无自豪地说:“我没有竞争对手,因为来找我的客户就不会去找别人。”走差异化之路是他竞争的策略,同时他也认为,企业要想在竞争中取胜就必须这样。
康师傅在最初进入中国时进入的是次主流市场,当时,市场上方便面的主流是二三毛钱的廉价方便面,而康师傅的面中由于有脱水牛肉、蔬菜,这使消费者很快的接受了他,当他发展成为方便面市场的老大时,他在做茶饮料等产品延伸时就很容易。
对于中小企业走差异化之路更是必需,高建华说:“中小企业在产品的大规模生产上与大型企业相比存在着明显的劣势,走差异化之路可以使他们避免与大型企业的正面冲突。目前,中国产业的格局是小企业做低档货、大企业做高档货这是错的,应该是小企业做高档,大企业做低档,因为大企业的生产规模大、产品批量大适合大众消费,而小企业是小量生产应该针对更高端的消费者。”
高建华举了一个例子,如果一个中型企业要做奶制品,那么就该避开同伊利、蒙牛的竞争,做出比他们档次高的又确实有品位的产品,他们做2块钱的中、低端产品,你做5块钱的高端产品,而这一档次的产品需求量小,对于大企业来讲是不会投入过多精力大批量生产的。
我就是我
当有人问高建华的目标是不是想做中国的麦肯锡时,得到的回答是断然的:“我永远不会,我就是我,我永远不会作别人。”他的性格是固执和个性的。
对于国内某些人喊的“做中国的微软,中国的麦肯锡”这类话,他是不予认同的,而当记者问他比附营销是否可取时,他也不住摇头,“偶尔一次拿来可以,但是每每效仿最终企业就没有了自己的研发队伍,丧失了企业的发展的能力。抄是永远也抄不过别人的。我们可以把别人的经验融合进自己的产品中,但是一定要以自己为主,如果一味抄别人可能被别人误导到死路上去,会被别人设套。”
高建华认为,中国市场现在的竞争还不够规范,但是以后比附营销是不挣钱的,当企业只有10%的收益没有人会这么做。随着市场的成熟产品周期越来越短,利润会越来越薄。对于大企业有规模经济的优势,他们采用比附营销可以通过规模后发制人,但是中小企业不同他们要把更多的精力投入到新产品的研发中去。
“中国企业到了冷静识别营销到底是什么的阶段,营销不是做广告,营销也不是做渠道。我们要靠的不是那些策划人,不是虚浮的东西。营销最核心的是做创新,而中国最多的是模仿,根本没有市场的参与。”高建华一直强调新产品的创新,并在产品概念形成、产品定义、试生产、出现成品等四个阶段分别与消费者做到良好地沟通。“创新是一个流水线。怎么把一个企业的创新从偶然的一个点子变成一个流水线,这是从艺术到特权的转变。”
一个产品的成功是很脆弱的,但是没有一套管理体系就做不出下一个好产品。毛主席说,做一件好事容易,做一辈子好事却很难。对于企业来讲,做一个好产品容易,做一系列好产品就难了。例如,商务通是市场经济的成功模式,它抓住了市场的需求,迅速长大,但是在长大过程中它跑得太快,在概念炒作上透支了,把他应该是几年卖的东西一下子都买光了,这好像给自己的坟都掘出来一样。日本企业在这方面做得好,他们在上世纪80年代依次推出录像机NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列,其实他们一次就把这些做了出来,但是依次的推出使这一产品卖了五年,
中国市场到底特殊在哪里?
许多人都意识到把西方或是跨国公司的先进营销、管理理念拿到中国是不对的,因为中国有其特殊的市场情况;同样,高建华也认识到跨国公司的理念是不能完全适用于中国市场的,那么,他对中国市场的现状又是如何分析的呢?
第一, 消费群不成熟。没有接受过市场经济的教育。国外80%是中产阶级,而中国80%还属于温饱阶层。这里对中产阶级定义不仅包含年收入达到5万美金,同时还要求这部分人有文明的礼仪(规矩)、国际的视野、有钱、有知识、有时间休假。目前,在中国达到这一标准的人还不是太多。因而在中国尤其是在二三级市场,企业不能在营销中使用一些阳春白雪的手段,只能使用俗方法。
第二, 企业的核心价值不充分。中国的企业还不是真正意义上的企业,它没有很多的核心技术支持,基本上还属于加工场。企业的研发机构中能盈利的并不多见,而企业手中的钱也很少投入到研发中。
第三, 企业的产品经营基本上还是处于推销阶段,推销和营销有着本质的区别,而往往这一点被许多人忽视、混淆。推销是研、产、销一条龙,而真正的营销体系包含研发前和销售后这两个重要阶段。产品在研发前要由市场部根据市场的状况调查、判断、理解,决定公司制造什么样的产品;产品销售后,普通消费者变成了客户,和他们密切沟通会使你了解到更多的信息,他们会告诉你你的竞争对手、消费群等。
脚踏实地 稳健经营
高建华受惠普文化的影响,搞稳健经营。他反复告诉自己别急,做事要踏踏实实、脚踏实地。拿破论说过“不想当将军的兵不是好兵”,他却觉得士兵只应该惦记能否当个少尉。“我们的学校里的教育让大家都当将军,从而培养了一批好高骛远、眼高手低的人。我的原则是只想后来两步不想第三步,你当上了排长惦记得应该是连长、营长,惦记多了就容易扭曲。”
有些大企业的老板听了高建华的讲座后找到他,希望能与其合作,但是却被他拒绝了。他认为,要与大企业合作就要组建新的团队,它不会为某个项目而迅速扩大企业规模,因为超速的发展会给企业带了困难,为了公司的稳健成长,他宁愿放弃一些机会。他每做一件事都会扎扎实实,一步一个脚印地走下去。他告诫中小企业、民营企业家做事不要急功近利、好高骛远,要增加自己的视野,补充知识体系,做一个稳健的民营企业家。