如何评估现有经理的技能和潜力一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。1.人际关系类的角色(1)他是一个傀儡。经理们开会往往都是秘书们安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；(2)他是一个领导者。领导别人去干活；(3)他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。2.信息类的角色(1)他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；(2)他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；(3)他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。3.决策类的角色(1)经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。(2)要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。(3)资源分配者。为什么呢？员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。(4)谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。我们要把给经理的培训，说成公司不是要使用他，不是要他燃尽最后一丝火花，而是要把他培养成一个多技能的人，让他自己在公司里更有竞争优势。这么一说，经理们心里会觉得蛮舒服的，说：“公司培训我并不是要榨干我最后一点什么，而是让我自己更有竞争优势，所以我就心甘情愿的被公司培训，然后回来以后被公司使用。”一个总原则是：越往高层的经理，技术培训应该越少，而培训宏观的组织能力、洞察力应该越多，这样才是对症下药。而初级、中级、高层管理者必不可少的能力就是人际关系技巧，包括：怎么沟通、倾听、跟人家谈判。怎么了解每个经理有什么样的技能呢？要对他的硬性和软性技能进行评估。硬性技能包括知识的掌握和能力的运用。比如说一个销售员的硬性技能就是掌握公司的产品知识，了解公司的政策和服务程序、规章制度，会使用专业的销售工具，还要英语听说读写流利，这些东西都跟职位有关，是坐这个职位所必备的技能，它的专业名词叫程序化和专业技能。软性技能的专业名词叫基于价值观基础上的技能。每一个公司都有自己的价值观，比方说我原来的公司有四个价值观：①客户至上；②尊重个人；③每个人要有成就感；④每个人要不断进步。所有的公司都应该写出成文的公司价值观来指导员工，就是你这个公司往哪儿走，你认可什么企业文化。你拥有这些企业文化以后，就会派生出很多很多的技能。如何培训和使用经理人才要将经理的能力更大限度地发挥出来，我们需要为他们量身定做一些用人规划，进行有针对性的管理和培训。1.挂副职这是一个培训管理者的高招。其实在很多国外公司里会刻意生出这些副职来，并不是需要它，而是给那些要提升的人做培训。担任副职是一种培训经理人的手段，刻意生出这个副职来跟着总经理，这样他的管理技能就得到提高了。2.教练政策当你想使用一个经理时，你不能把这个人提升到经理的职位上然后就不管了，那样一来，这个经理基本上就死定了，因为没人照顾他。公司应该有教练政策——在提升一个经理时，应该放一个老经理来给他当教练，这叫教练政策。让他有问题就跟那个教练探讨，那么他的技能慢慢也就提升上来了。3.做管理游戏弄一个大的沙盘模型，让他在这个模型上去管理这个工厂，去投资这个公司，虽然他还没坐到那个高职位，但是你让他现在就开始模拟这些管理的方法，这也是一个很好的培训。4.案例学习很多人的成功都是踩着别人的肩膀，是从别人公司的失败上站起来的，而那些失败就是案例，也是活生生的教材。让经理们定期地分析别的公司的成败，从案例中汲取教训，我们称为预防性的管理。建议经理们定期组织这种案例学习，去探讨别人的失败教训，成功的经验。5.参加外部研讨会可以把这些经理送出去读研究生、MBA。6.行为模仿你的企业里一定有优秀的经理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟别人说话、主持会议、跟他的员工去做绩效考核的谈话，那你就组织新经理们去观察他——他开会时这些人在后头坐着；他跟员工谈话时，这些经理也在后头坐着，听他怎么说。完了以后回去模仿他，完全按照那个好经理的姿势、手势、面部表情和语言进行练习，这叫行为模仿。