第一部分 发展过程中的常见问题 一、关于合伙人 王佐断臂 要点： 在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。 前提： 好的合伙人应该 1、 与你互补 2、 能与他人共事 3、 有市场经验 4、 对公司多一点献身----尤其是资金。 建议： 1、 注意他的过去 2、 重新界定他的职权 3、 除股权外，解除一切职务 4、 召集股东（董事）协商，必要时解散。 思考： 合伙人如果是你的亲人？ 二、自己的员工 追逐时髦管理论点-----又想“开明”，又想“人本”。 要点： 好马被人骑----企图成为员工的朋友。先要从规规矩矩做起，先法家，再儒家，再墨家，最后才道家。 前提： 精明的老板 1、 不必做个“好人”。（让好人说是个好人，要让坏人说是坏人） 2、 不必标榜“开明”，强调“人本”。 3、 不必太在乎员工是否“喜欢”你。 建议： 1、无伦何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。 2、你不在的时候，指定一个代表充当“信息（知会）集中区” 3、尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。 4、定期且出其不意地检查你公司的营运情况。 5、在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用）。 财管：负责资金的调动跟资金的运用。（筹钱，用钱） 会计：负责帐物和税务的整理。（管帐，管税） 出纳：负责现金的收支。现金的收支） 你能解雇任何人。（一个公司如果要卖给你，肯定里面有不好的人，要不为什么要卖给你呢，所以买下来第一件要做的事就是要很快地解雇人）。 什么叫规矩：孙子曰：不教而战谓之杀。任何要求不带有惩罚是没有意义的。 思考：如果公司已经伦理茫然，快要失去控制，怎么办？ 三、老板自己 事必躬亲或多头马车----组织架构与指挥系统一片混乱。 要点： 当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 “超人症候群”就是“一切自己来”（一人秀）。“多头马车”，就是“四处瞎忙”。 建议： 任何重要的职位都要有左右手或接班人。老板的左右手可能是A：特别助理。B：智囊团或顾问。C：总管理处。 把公司的组织图表可以显示公司权力与责任的架构，尤其是快速的传达系统。 政出多门，就要划分几个大的“模块”派令适任的指挥官。（象成吉思汗的四个鹰犬）。 设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性的，让中员工自动自发。（货币性的：薪水、奖金、红利、股分、津贴、补助，非货币性的：口头奖励、公司会议、座谈会、家庭聚餐、授权、扩大他的工作范围、让自己监督他自己）。 思考： 家族企业常常一片混乱，其根本症结在哪里？ 全球家族企业十强前五名：美国的沃尔玛、美国的福特、韩国的三星、韩国的LG、法国的家乐福。 法国的鳄鱼也是家族企业。 家族企业的问题 1、 内举与外聘的冲突 2、 私产与公款的矛盾 3、 股权与分红的并容（对一个人还不是很信任的时候，不要贸然地给他股权，但是我可能会给他分红。不会因为分红给他就一定让他有股权，不会因为给他股份就分红）。 4、 独断与制度的调和（老板不要告诉别人你很有经验，你要告诉人家你很有知识，经验和知识是有区别的，企业要发展，老经验不定能用得上，经验只是一些你过去工作的一点心得。） 5、 短期（利润）与长期（发展）的分歧。 四、急着成立分公司----盲目扩张 要点：增开分公司不一定增加利润。不一定提升效率。也不一定强化品牌。 前提： 一个新的分公司应该 1、 有合适的、可以独当一面的经营者。 2、 在最短的未来，能够自给自足。 3、 拥有当地资源。（人力、物力、财力）。 建议： 1、 首先调查市场大小与自己的立基。（立基点：我要在某地开一个分公司，我会比当地的做得要好么）。 2、 盘算可以投入的人力、物力。财力。 3、 设定最大亏损限度，包括时间。 4、 想好退路，也就是最坏的状况。 思考： 分公司经理如果自己没有投资？ 五、选错了生产、销售与研发的地点----疏忽地理优势。（世界500强听说有400个都在上海有分公司。） 要点： 为了省点钱，选择一处不利于公司生产、运营或研发的地方，将会得不偿失。 前提： 生产、运营或研发的地点应该 1、 能提供公司需要的条件 2、 有助于公司的形象塑造 3、 看得出集中效应或过度竞争的差异 4、 可以满足未来10—20年的物流变化。 建议： 1、 选择地点前，要先做普查 2、 办公与生产区域不要太过分离 3、 实施货仓计划，要注意运送与经销商管理。 4、 生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备 5、 必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。 思考： 我不想丢下家产（故居）？ 六、踏出混乱的第一步-----仓仓促促营业。 要点： 一个好音乐家，一出场就要有最好的表现，练习只能在私下。 前提： 急忙地开幕会 1、 留下不好的第一印象；你们不专业，没有生意样子 2、 吓跑潜在客户 3、 无法处理一切突发状况 建议： 1、 指派一位keyman（核心人员，总指挥）监督全场 2、 钜细靡遗地交代每一个员工的职责 3、 实际模拟所有可能的作业 4、 多准备15%的库存需求 5、 测试所有的顾客投诉程序 6、 记录顾客建议性的批评 思考： 第一次邋哩邋遢地搞砸了？ 七、过于乐观-----强咽吃不下的饭 要点： 企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。 前提：规模不大的时候 应该 1、 将诉求限制在一个特定的市场顾客群里。 2、 对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。 3、 避免胡乱吸引相互冲突的顾客群。 建议： 1、 仔细定位自己的主轴产品。 2、 合理分配你的资源（预算）。 3、 立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。 4、 利用电话或问卷，确定你的区隔无误。 5、 学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。 对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。 思考： 多出来的“枝节”如何修剪？ 剥离 补充： 小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。 1、小规模企业 A、注意主轴产品或主力业务 B、深化附加价值或周边服务 C、保持机动性、弹性或灵活性 2、中规模企业 A、注意资源（人力、物力、财力）的积累 B、以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化 C、为公司与个人作生涯规划 D、防止组织与人员的过度膨胀或扩充 3、大规模企业 A、注意多元化发展的必要性与盲区 B、创造规模优势与品牌领导地位 C、紧抓渠道网络与反应机制。并调整行销策略 D、加大研发力度 八、差劲的信用规划----硬着头皮自己记帐/周转资金不足。 要点： 1、 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。 2、 再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到 前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。 借钱以前要先 A、 认识出借人（银行） B、 树立良好的信用 C、 准备妥善的财务规划 建议： A、 预估未来1—1.5年的现金流量（+_25----30%）。 B、 与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作。让他们参与你的基本规划。 C、 向银行申请一个信用货款额度。 D、 流动现金不能太紧，以免错失良机。 思考： 如果插头拮据，且又什么钱都借不到……？