主持人：各位来宾，女士们，先生们，大家早上好！ 沟通创造价值，学习成就未来，欢迎您光临精英世界大型公开课。首先请允许我用简短的时间给大家介绍一下精英世界的平台。精英世界在02年创办，目前有南中国人力资源精英俱乐部和南中国实战精英俱乐部，两大俱乐部，每个月为大家举办两期精英论坛活动，旨在为华南区域的中大型企业的中高层领导搭建一个学习的平台。今天系我们除外大型公开课程，是我们为企业提供更深入细致了解和掌握最新企业管理信息和企业管理工具手段的一个平台，同时也为大家介绍我们在近期精英世界品牌下，为大家组办的一系列活动，在资料袋里有一个红色的小册子，里面有我们最新的活动预告，其中在5月30日第35期南中国HR精英论坛有幸邀请到北大光华管理学院的副院长张维迎先生和武常歧先生。同时在6月还有第三届南中国企业培训大会，有非常强势的演讲阵容。在7月开始我们将推出系列管理学习节，希望在金色的夏季旋起管理的风暴。第一系列的话题是传统文化与现代管理系列论坛，欢迎大家留意。欢迎大家加入精英世界，体验学无止境的乐趣。 接下来进入今天大型公开课的内容，企业的管理已经从硬件的投资转向软件的投资，企业的人才特别是中高层人才的成长，成为一个企业带动整个生产力发展的重要因素。今天非常荣幸邀请到主讲嘉宾，他已经是第三次莅临精英世界的现场，在企业来宾的大力支持和推崇下，这位主将嘉宾已经得到华南区域越来越多企业朋友的认可，他拥有渊博的知识、深厚的积淀、睿智的思想、幽默机智的语言和机敏谨慎的台风，让我们以热烈的掌声欢迎余世维博士。 余世维：大家早上好，既然我不是第一次来到广州，认识我的朋友也不少，我们的时间也很宝贵，所以不再自我介绍了，直接展开今天的话题。 管理者的领导商数，又称LQ，IFQ是财务商数。名字并不重要，重要是观念。我把今天的课题分为几个单元。在国内常常强调领导，但是实际上真的做领导时都是太忙了，做的事情跟管理都没有太大的关系。给我的感觉好象是领导都很忙，但是又没有起到领导的作用。我在国内观察了很久，发现领导没有想象的那么困难。举一个道理，如果是广州市的市长，也许今天中央有人来广州，这非常重要，他可能会去机场接，那可能不会用这半天的时间来考虑广州什么事情了。我认为领导的手机要常常打，手机有什么作用，我从来不发短信息，有事情我就用话说，我从来不看短信息，让我的秘书看，有什么事情值得我看就拿给我看，如果不重要的话就全部删掉。我也从来不拿笔记本电脑，我需要考虑更重要的事情。做领导需要管自己该管的事情。 领导不一定是总经理或者是董事长，就是小小的组长也是领导，所以大家都应该把领导做好。领导的想法可能与大家不一样，在江苏盐城现在打算盖三个五星级的酒店，这很难想象，中国为什么要盖这么多的五星级酒店，真正进去消费的外国人、有钱人并不多，后来我发现在里面消费的都是高干，在里面吃吃喝喝，中国五星级酒店真正赚钱的并不多，很多是赔钱的。在美国五星级酒店不到五十个，而且他们的国民所得是中国的12倍。中国到现在的五星级酒店已经86个，而我们的国民所得只是美国的1/12。我不知道那些领导在想什么，我也不知道市委书记在想什么，我也不知道中国的国民在想什么。做领导的想法跟我们都不一样，现在我们都不管了，反正坐在台下的不是想开五星级酒店的。领导要做你该做的事，想你该想的事情，其他的不要理了，做到这个你这个领导就可以了。宁波商人很聪明，知道拿钱给领导是贿赂，后来他们通过宁波商会给钱给宁波市委，调整所有领导干部的待遇增长30％的工资。宁波市委很感谢，问你们需要我们干什么，宁波商会说了不用不用，只要你们什么都不做就可以了。 我在国内很多年，首先学会的就是“拍板”两个字。我在青岛刚刚开始开发房产，请一些官员吃饭，我很快发现这些官员没有权利，我后来又请了一批官员吃饭，发现他们有意见但是不能拍板。后来我请了更少的官员吃饭，我发现他们对拍板有影响力，但是不是真正的拍板人。后来能够拍板的就是青岛市市委书记，现在是湖北省的县委书记余振生，这块地终于批了下来。这个事告诉我，真正拍板的人是最后讲话的人。如果我早知道是他，前面这一百多个人吃饭是不是可以省了呢？我不是小气，而是因为我的时间很有限，前面这些吃饭已经吃掉了我三个月的时间。但是这个习惯不能拿到企业里，管理阶层该主导的是什么，不该是你做的就不要多管了。我发现企业里往往主管捏的太紧，说员工这个不会那个不会。我发现很多总经理很喜欢员工一句话，实际上这句话不对，领导说“这个客人我一搞就搞定了，你怎么搞半天还搞不定”。但是领导你也不想想，你一打就是七折，员工有这个权利吗？有客户打我电话说我要买三套沙发，我说你有没有跟销售小姐联系，他说有，但是我想找你打多点折。我说你还是去找小姐打折吧，她那里谈下来最多可以打到七折，到我们的店长只有八折，到副总只有九折，到我这里可能就是一折不打了。他说你不给我面子，我说不是不给你面子，我给你磕头，OK，但是这个事情只有找到销售小姐去解决，我不可能所有的事情都这样做。这样之后客户还是找销售小姐解决了，从此我桌上的此类电话就没有了。 中国移动、电话联通、中国网通等等都是大客户，供应商要多么的巴结他们，每年花多少钱请他们出国考察和旅游。有一次说这次去北欧考察，因为东欧、西欧已经去过了，那些主管说北欧有什么好看的，巴黎、伦敦、罗马都已经去过了，美国、加拿大都已经玩过了等等，还有很多其他的地方呢？阿拉斯加看看冰河，西伯利亚还没有横渡过啊，后来我们才知道机房里的员工三亚还没有去过，总经理等等都已经全世界玩遍了。其实今天坐在下面的朋友都有电话，你们会对广东省的每一个电信局局长有兴趣吗？你们认识管电话的人吗？你们只会注意两件事，家里电话坏了有人来修，每个月送来的帐单不要错。其实更重要的是员工，所以现在这张图是错的。应该是这张图，员工面对顾客，经理人支持员工，所以我对我在公司里桌子摆在那里不重要，有一次我公司扩招人，没有地方安排座位，我就把我的办公室腾出来，你们感到不好意思，我说不要紧，因为你们是替我赚钱，如果你们每个月都可以替我赚钱，我坐在门口都可以。经理人不要作威作福，重要是把员工搞好，让他们去抓客户。 这篇文章的标题是“商家摩拳擦掌，备战中国电信市场”。这张图设计的很好，兵马俑代表客户，手机代表移动电话，我们明明知道中国市场外国人统统要进来，要跟我们不断的竞争，但是我们却没有注意到自己哪些地方做的确实不到位。摩托罗拉等等大公司都早进入了中国，中国是全世界发展最快、规模最大的移动电话市场，登在上海的新民周刊有一个读者投诉。“象大多数人一样，我的手机终于掉在出租车上，只好买手机补卡，大厅里只有四个营业员，好象二个没有实事做，另外二个终于有一个做了一件实事，跟顾客吵架，在我等的同时，另外一个营业员又跑了，你说人手紧吗，营业大厅里却晃动着四个保安”。虽然没有点明，我猜这不是中国移动就是中国联通，这就是值得我们警惕的，这两家公司都是大公司，主管我都认识，都是很不错的人，但是给顾客印象的是营业大厅里的营业员。在市场经济中，没有人会注意领导，“面对顾客全部是员工，没有店长”，这是麦当劳的名言。 有人才就是一切，有人才就是赢家，人才跟策略不同，是无法被对手学习的。我们广州有两个不错的酒店，一个是中国大酒店，一个是白天鹅，这两个酒店总经理见面时会说自己不错吗？肯定的，都说自己不得了，是广州最好的酒店。其实我们看这两个酒店，不是在乎他们的硬件，因为都一切，我们在乎的是他们的软件。这就是人才和策略不同。白天鹅怎样搞酒店，我不相信中国大酒店不知道，中国大酒店的状况怎样，我不相信白天鹅没有派人来看过。中国大酒店应该告诉广州所有大酒店，我并的本事没有，我人才是最好的，只有讲这个话就可以了。今天可以把这个话摆在企业里，下次告诉别人你企业如何不得了，人家马上说你讲几个不得了的人听听，你会讲谁，这值得思考。如果有一天你离开公司，打算再出去搞一模一样的公司，会带谁走？你会马上想到其实人才并没有你想象的那么多。 杰克·威尔逊曾经说过，我每天都有一半天的时间跟我通用的人相处，认识他们，看他们谈他们的问题，在表现很差的时候痛骂他们。今天坐在下面的都是主管，有一个简单的标准，一个主管的时间跟员工相处的时间不能小于10％，简单计算一下，一个星期如果上班五天，每天上班八个小时，意思是说一个星期有四十个钟头，最少有四个钟头跟员工探讨问题。何况杰克·威尔逊是一半的时间，我可以骄傲的说，虽然这个数字我可以没有办法做的象杰克·威尔逊一样多，因为我常常在外面跑做讲师，但是我一回到公司就跟他们沟通和交流，所以如果扣掉我讲课的时候，我一半的时间是跟员工沟通。最近有一本叫《执行力》书，里面有一句话，一个有执行力的主管要做七件事，其中就讲到每次跟员工见面都当做是一次教育和沟通。讲的太好了，我非常喜欢这句话，每天你们都跟员工见面，有没有做到这一点？如果说有，那么你教育和沟通的是什么？ 这张图一看就知道，有一批人要进来，有一批人要出去，做一个总经理，或者是高级主管，不要一天到晚在想如何把人增加，而是考虑如何把人减少。有一次我下面直接管的李总跑进来告诉我，说某某小姐打字不够快，换了你怎么答复？我不知道为什么，很多主管会答这句话，可能会说那么找一个快的。我也是这么说，换一个快的。他就问了那某某小姐怎么办呢？我说我这里不是救济院，这个人谁找来的，找这个人过来，于是这个招某某小姐进来的人过来见我，我跟他说限你今天下班之前告诉她离开，三天之内找一个更快的。我就是这样，凡是找人不对，我就找这个人来说让他告诉这个人离开。 今天在珠江三角洲并不缺人才，各地的人才都在向这里不断的集中，请问根据你们自己做主管搞企业的经验，会不会发现学历越来越不重要了，够用就可以了，越来越难找到有很好的价值观能够自动自发把事情做好的人。后来我终于发现，招聘人不要低估了价值观或者工作态度，如果这一点不好的话硕士都不好用，如果价值观和工作态度好，中专生也好用。所以贵公司在招聘时要用各种方法来判断一下这个人的价值观和工作态度。一个人的价值观和工作态度，基本上问话可以出来。我建议你们在招聘人时，问这么三句话。第一，我们公司现在存在这样的问题，如果是你怎么解决？听听看他对你们公司问题的看法。第二，你来公司打算怎样发展自己，在未来的三年五年你打算做什么，听听他的打算。第三，你讲自己在别的公司做过，有很多经验，那么请讲三件到目前为止最荣耀的事情。最后还有一个杀手锏，打电话到他原来工作过的公司，比如象这样，“曹经理，我们有一个职员，听说在你那边做过”，他会回答是的，你再问出去这个人回去你还会要他吗，如果他笑笑不回答那肯定不行了，如果他说如果他愿意回来我肯定要，那么这个人就是人才了。 UPS，得过亚洲金奖，世界三大快递公司之一。他的亚洲总裁讲过一句话，我觉得很有道理，也是告诉我们为什么员工比较重要。“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润”。反过来说，如果我们想要比较好的利润，就要有很好的客户，我们要有很好的客户，就要有很好的员工，道理是一样的。所以是员工抓客户，客户给我们带来利润，不是你自己抓的。我相信台下有个体户是老板兼伙计，自己当初很辛苦的起来，曾经做过业务员，现在自己做老板，自己跑银行自己送货自己跑定单，这是伟大的精神，但是这是你永远的目标吗，不想企业成长吗？我提醒你，人一旦增加，员工的重要性就增大了，除非你想永远单打独斗，如果不是你就要培养自己的接班人。 卡内基先生是一个著名的管理学家，他在美国开了一家管理学院，现在在上海和北京都有分院。他曾经说过“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久我们还会有个更好的工厂”。比尔盖茨也曾经说过类似的话，微软在全球有员工八万人，但是比尔盖茨说带走一百人就可以再搞一个微软了。我想问你如果你离开现在的公司，再去搞一个一模一样的公司，可以吗？如果你回答说可以，那么我再问你会想带走现在这个公司多少人呢？我现在在上海公司的员工加起来有五六十人，如果同样问我这个问题，再搞一个一模一样公司的话，我想我会回答带走一个人，就是我底下的李副总，其他人至少我目前感觉都不很强，但是我很感谢他们，因为他们都很努力。 中国移动在香港上市，他们的副总曾经跟我说过，香港那边传来消息，告诉中国移动不要再盖大楼行吗？我们在外面买你们的股票不是看你们盖大楼，我们是要利润，我们要分红。其实这种观念是国企早就有的观念，一天到晚把钱拿去盖大楼，其实企业很重要就是要创造利润。别看我们国家有这么多大楼和工厂，其实真正赚钱的并不太多，这就是简单的道理。举两个数字大家听。中国有280家的钢铁厂，年产量在五百万吨以上的只有八家。中国有120多个汽车厂，生产量在五万部以上的只有17家。有60多家汽车厂，一年只生产一万多部汽车。就象我刚才讲的五星级酒店是一样的道理。 这篇文章的标题是“东京迪斯尼：引客回头有“魔法””。中国大酒店在广州是不错的酒店，我其实很早在他们刚开张没有多久就来住过，我15年前就来过广州，很熟悉广州。我来过中国大酒店这么多次，他们在我每次来时并没有告诉我来过多少次，所以我不需要对中国大酒店忠诚，因为他们不记得我，我也不记得他们。我来广州开会，从来不介意主办方安排我住在哪里，但是我去厦门一定要住马可·波罗，因为他们一见到我，他们可能会告诉我说，自从去年十一月见过你之后，就没有见过你来了，我们很想你。酒店现在越来越难做，竞争越来越激烈，你以为你有那么多老客户吗？没有那么多，问题是他们会不会回头。 美国加州迪斯尼开业二十年进去14亿人，而东京迪斯尼一年进去1700万人，正好是上海的人口，东京迪斯尼的总经理、经理没有人认识，因为东京迪斯尼不是买票，是用投票的磁卡，但是在东京迪斯尼有三种人很重要。首先是东京迪斯尼火车站的人很重要，那里有一大堆的唐老鸭、米老鼠在那里表演，这是跳给客人看的，很多小孩围着看，结果跳着跳着就到他们门口去了。第二就是迪斯尼乐园里的清洁工，到处都有，客人看的最多，每一个清洁工都要进行培训，有清洁工只做二个月，暑假里打工的学生，但是哪怕做二个月也要培训。第一天培训如何扫地，扫地的工具不同都要进行学习，而且什么时候扫，开门的时候可以扫，关门的时候不能扫，客人距你15米不能扫，距你15米就要打招呼。第一天下午学照相，世界最新的数码照相机会用吗？手机接上去号码一拨美国纽约会出照片。不同品牌不同型号的机器都要学习。第二天早上学习如何抱小孩，小孩是不能抱的，在迪斯尼叫端，有标准的动作要求。第二天下午学习辨认位置，什么位置有什么东西，整个迪斯尼的地图统统记在脑海里。我今天早上从房间下来，问中国大酒店的员工，问很多人上课的会议室在那里，他说有吗？我说中间可以坐四百人的，他说哪一个四百人的场，然后笑笑，可能是这个。如果是有人告诉我左转25米一群人站在那里的，精英俱乐部举办的活动，一个姓余的人讲课，我就会抱着他哭了。迪斯尼丢掉小孩是不能广播的，一看到小孩子一直哭的话，规定不论做什么工作马上把事情停下来，站在小孩的旁边，过了十分钟还没有过来大人肯定就是丢掉了，马上送到托儿中心，在迪斯尼有十个这样的托儿中心，给小孩看不同的图片，借此来辨认小孩父母亲的特征，根据这些特征马上分散去找小孩的大人。在迪斯尼还有规定，跟小孩子说话要赶紧蹲下，因为这可能是你未来的客户，将来他也会带着自己的小孩来。迪斯尼能够做到今天这个样子，一年进去1700万人，这是侥幸吗？看看他们把员工训练成怎样了，就知道了。 终于论到中国开迪斯尼了，开在香港，为什么不开在上海？这是一篇报道“上海迪斯尼计划搁置”。什么道理？香港回归之后，根据我们的研究，香港的服务业是全中国做的最好的，迪斯尼就是用米老鼠做代表，香港的海洋公园用海马做代表，现在看到的图片是香港迪斯尼的模拟图，今年大致可以建设完毕，听说明年可以软开业，这就给东京迪斯尼带来很大的威胁，但是今后谁做的比较好，我们现在说言之过早，而且也没有必要现在来讨论。我们政府决定把迪斯尼开在香港有几个原因。第一是香港回归之后衰退了好几年，所以最近中央特别重视香港，中国政府准备增加香港的就业机会。另外还有一个更重要的原因，香港的服务意识是全中国做的最好的，香港的港口吞吐量世界第一，香港的机场世界排名第五，香港的港空服务全中国排名第一位，香港迪斯尼如果成功了，就在上海和杭州中间再开一个，如果又成功了，就在大连开第三间，如果再成功就在成都开一个。但是如果香港失败了，内地全部取消了，这是美国迪斯尼当初谈的条件。所以 各位中央把迪斯尼放在香港，就是考虑到服务意识，迪斯尼特别重视服务。尽管台下的朋友不是开乐园的，但是可以把这个故事摆在心里，就可以知道什么是员工了。 我们常常把目标摆在嘴上，但是目标不会自己跑出来，任何目标管理都不会自动实现。其实目标是要做出来的，全中国最好的钢铁厂是上海宝钢，但是宝钢刚开始时也不是这样，一开始几乎不能看。第一任领导给宝钢留下的贡献，是所有宝钢人不会忘记的。他一到宝钢时就发现墙上挂了很多目标，就问这些目标是谁挂的，当然没有人敢讲了。他问了第二句话，都做到了吗？没有声音。他接着说都做不到还挂着做什么，拆掉。有员工问了那今后做到了还挂起来吗？他说做到了还挂这个干什么。接下来这位董事长发现人很重要，所以把宝钢做起来首先要考虑人的问题，宝钢一开始是跟日本合作的，他请日本方来了二十个人，分散站在最重要的工作环节上，这些日本人发现不规范的行为动作时，就马上进行纠正示范，站了二年之后这些日本人就回去了。所以目标不能空洞的挂在墙上，今天你们回去上班，也要考虑到墙上的目标是谁挂的，拆掉，做不到挂着干什么。你就告诉你的员工，做不到的目标不要挂在墙上，等于暗示别人我们做不到。后来他退休了，宝钢变成了中国最好的钢铁厂，现在听到消息，我国正在重振老东北，东北鞍钢就是把宝钢的副总找过去了，为什么要找宝钢的人过去，就是因为宝钢管理的不错。 目标要量化在每一月（周、日）和每一个过程里。目标要从细节上寻求方法。以前我上过一节课，叫做常犯错误，里面就说到要注意细节。我国有一个很著名的企业家海尔的张瑞敏，他有一个概念叫OEC。其实这个概念就是从日本那边引申过来的，不过谁学谁并不重要，重要是体会这三个英文字母的意思。一个字母O是全面的意思，第二个E是每一日的意思，第三个C是控制的意思。每天都要全面的控制，一个工厂搞干净是每天干净的，一个生产不会延误是每天进行的，一个财务的现金流量是每天都要小心的，一个好的员工是每天都很认真的。其实这已经变成了大学的管理教案了，张瑞敏发现日本做的很好，就是因为每一个环节不放松。 看一个简单的道理，做总经理的，台下可能有朋友不是，但是没有关系，做总经理和主管的经常对员工说这样一句话，看到没有，那里有一面红旗，就是我们的终极目标，叫员工注意一百米之外的红旗，从来不知道员工起跑线应该做什么动作。我讲一点个人的经验。开会的时候，我公司的主管很喜欢跟我讲目标，我一开始不吭气，听他讲，我们的目标，我们的指标，我们的份额，一直讲一直讲，我就说好，讲的太好了，王经理你刚才的那个目标，第一阶段打算做到什么，他说余总什么是第一阶段，我故意这样问你就是不讲第一阶段是什么，一个目标是要分阶段的，你这个目标是一年的目标，粗浅一点分，就是第一个季度你打算做什么，他说应该除以四。我说这个应该是外行话，那有那么平均的，难道公司没有淡季和旺季的吗？我就问生产部了，你刚才提到的目标缺点率不能够超过万分之三，现在我们缺点率是万分之七，你打算第一步做什么，他说先降到万分之六，我再问第一步的第一步是什么，他说先把工作做好，然后再问第一步第一步的第一步做什么，他没有声音了。我干主管三十年，终于发现大家都说看见一百米之外的红旗，从来不告诉别人第一步的弹跳如何进行。 杨贤足先生是中国联通的董事长，是一个很不错的管理者。我们来看看他给中国联通留下的目标是什么。他说，中国联通要按国际一流标准建好队伍。这有几件事情值得思考，第一，一流标准是什么，二流、三流是什么。二流变一流中间有什么需要做？杨董事长先把这个东西搞出来，一流是什么，二流是什么，先要把比较表搞出来，搞清楚跟一流的差别在哪里。第二，花多久的时间做到国际一流。第三，我们从那里开始做起。所以中国联通应该说三个月之内朝阳门一流，半年之内北京一流，一年之内渤海湾一流等等发展。