关键跨越--从技术走向管理

课程背景：

企业里90%以上的技术基层和中层管理者都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色定位不清，过度关注细节；凡事亲力亲为，自己忙的焦头烂额而下属得不到锻炼，团队工作效率低；希望下属多提意见，分担压力，可是他们却什么都不说；不知道如何分配工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不断进步，自己疲惫不堪整体业绩却不佳。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的研发经理或对某一专业领域负责的技术部门经理，在这个关键跨越过程中，技术人员要实现哪些蜕变，需要掌握哪些管理技能，如何培养自己的管理能力是本课程重点探讨内容。

课程目标：

ü 充分认识到技术人员与管理人员的特质区别

ü 跨越从技术到管理转型的四大障碍

ü 掌握内行管理内行的方法

ü 学习管理者的角色定位和三大个人习惯

ü 掌握团队管理的三个要点，如何带领团队完成组织目标

ü 熟练运用计划与决策、组织与分配、领导与激励、控制与纠偏四种管理技能

课程对象：中层管理者、产品经理、研发项目经理、策划经理、技术职能部门经理、研发工程师、技术骨干等

课程方式：讲授法、案例解析、问题讨论

课程时间：1天/全部课程学习  

课 程 大 纲

PART 01--从技术到管理转型的背景

1.东西方公司治理的文化差异

西方：股东利益高于一些      

东方：稳定压倒一切

2.儒家传统文化

古代：学而优则仕，如今：技而优则管

3.职场晋升体系单一，人往高处走

职场晋升主要考察（忠诚度、资历、为人处事、专业能力）

4.多元化的世界

客户需求多元、专业多元交叉、技能多元化、文化多元化

5.技术人员与管理人员的（九大）特质区别

管理对象、方法论、尺度、能力方向；

成就感、情感、人际态度、工作方式、思维方式

6.技术人员向管理人员转型的四大障碍

6.1强将手下必弱兵

6.2不打无准备之仗

6.3亲力亲为

6.4追求完美

PART 02--内行如何管理内行

1.知人善用

清醒地认识到每个人都是不同的

知人善用，把合适的人放在合适的位置

理解“合适”，首先要理解“不同”

2.管理的本质

管理的本质是激发善意----彼得 · 德鲁克

员工之所以想尽办法打动顾客，是因为公司想尽办法打动了员工

激发善意是为了“雇佣整个人”

案例分享：海底捞如何打动员工，激发他们的善意

案例分享：京东刘强东如何激发员工善意

3.反求诸己

从所有问题中找到自身的原因

4.梦想归梦想，绩效归绩效

企业家谈梦想、管理者论绩效

5.管理者的角色典范解析

6.管理者的角色及相应的职责

管理的功能观、管理的角色观、管理的技能观

6.1管理者的人际关系角色

案例分享：小米新品发布会雷军次次深度参与

案例分享：董明珠为格力代言

6.2管理者的资讯性角色

案例分享：张一鸣内部公开信批不说人话

6.3管理者的决策性角色

案例分享：任正非危机公关处理：广告示强，公关示弱

7.不同管理层侧重的管理技能

理论倾向技能-think      人性倾向技能-talk         技术性技能-do

8.技术型管理人员的工作职责

8.1尽可能挖掘员工的潜能

8.2根据不确定、不完全的信息给出确切的答案

8.3保持与发展各技术人员的技术能力，并进行整合产生综合效率

8.4把技术知识和生产资料变成产品，同时兼顾效率和成本

8.5适时地向上级、下属、客户、同事反馈各个过程的产出情况

8.6提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检查系统，营造适宜创新和革新的氛围

PART 03--技术型管理人员的三大个人习惯

1.管理忙碌而无成效的原因

10大常见原因解析

2.习惯行为的根源是思维

播种思想，收获行为；播种行为，收获习惯；

播种习惯，收获品格；播种品格，收获命运 。      

3.习惯的形成

意识上认同、开始行动、主观能动性、回报

4.第一大个人习惯：关注结果

工作的核心是组织目标、价值贡献点、关注工作成果

案例讨论：某新上任经理对部门目标的分解

5.第二大个人习惯：眼观大局

关注自己的价值贡献，而非工作本身

改变专才成通才

理解自己在整体中的位置及贡献

整体的思考问题

动态及系统思考问题

案例分享：大局观的著名观点

6.第三大个人习惯：紧扣要事

6.1紧扣要事其实强调的是时间管理

6.2重要性＞紧急性

6.3时间管理的四个象限

6.4高效能管理者的时间分配

6.5管理者处理事务的4D原则

案例讨论：某技术经理第二天的工作计划安排

PART 04--技术型管理人员的三大团队习惯

1.成长的三个阶段

依赖期、个人独立期、相互依赖期

2.数据分享：盖洛普的调查--你经常有机会做你擅长的事情吗？

案例讨论：不同的训练方式

3.第一大团队习惯：发展优势

发展优势对管理者的要求是：用人所长，容人所短

案例分享：张小龙爱睡懒觉出了名，马化腾也没辙

4.第二大团队习惯：集思广益

集思广益的三种方法介绍

案例分享：某著名快消品公司业绩下滑

5.团队行为交往的五种方式

6.第三大团队习惯：创造信任

不信任和怀疑是真正的管理成本之源

案例分享：信任训练--狙击目标旁是战友，你敢开枪吗

PART 05--技术型管理人员的四大基本功

1.计划与决策

1.1对计划的四大误区

1.2计划的特性

1.3计划的步骤

1.4目标是计划的前提和目的

制定目标的SMART原则

案例分享：哈佛大学目标对人生影响的研究

1.5决策与决策的过程

1.6决策的方法介绍

T型评估法法、SWOT分析法

2.组织与分配

2.1组织与组织架构介绍

2.2组织架构的设计原理

2.3互动讨论：您平时是怎么分配工作的？

2.4分配工作的原则

2.5如何进行工作分配

3.领导与激励

3.1领导者的行为

协调指导、教育培训、鼓励激励、监督检查

3.2领导者威信的来源

3.3情景领导模型解析

案例分享：成功的NBA激励模式

4.控制与纠偏

4.1控制的常见问题

4.2控制的常见方法

4.3工具和方法介绍

甘特图、KPI、OKR

4.4如何进行有效控制

课程总结：