民营企业“人力资源乱象”解决之道

      1993年，北京大学率先在国内开设人力资源管理专业，从此开始了真正意义上将人力资源管理作为一个独立的专业理论学科在中国传播，加之越来越多的外资企业进入中国，其先进的企业管理模式特别是人力资源管理理念及实践，给处在快速成长及转型的中国民营企业带来了全新的人力资源管理理念、思路、方法和工具。与此同时，越来越多的中国民营企业在顺应管理变革的同时，把原先的人事部改名为人力资源部，并逐渐认识到人力资源管理在主导企业组织、员工队伍变革方面的重要性，中国民营企业的人力资源管理转型与升级由此拉开了序幕。

也就是在这种人力资源管理日益受到企业重视的经济环境下，我们却看到中国民营企业中的另一种不正常现象，我们暂且称之为“人力资源乱象”，在民营企业中不断反复上演：

乱象之一：空谈HR理论和概念，HR实践议而不决

    从事过员工招聘的HR工作人员或许能感受到这么一点，在民营企业中几乎有80%左右企业的人力资源管理人员在从事人力资源管理工作之前，非人力资源管理专业科班出身。这些人虽接触过人力资源管理的一些先进理论和知识，也知晓一些诸如“人力资源规划”、“岗位胜任力模型”、“KPI”、“BSC”等等专业的人力资源术语。而恰恰就是这些人员，仅仅停留在理论和概念层面，与直线职能部门交流时，总能对这些概念琅琅上口，但面对民营企业复杂的组织和管理环境，在推动人力资源变革时却束手无策，甚至抱怨直线职能部门主管认识不到人力资源管理的重要性，企业高层对人力资源不重视、不支持等等，来解释人力资源管理在企业无法落地的缘故。

乱象之二：聘用员工适岗能力差，用人部门抱怨有加

面对用人部门高标准、周期短的员工招聘需求，人力资源部可是积极行动，选择招聘渠道、筛选简历、组织考核和面试。结果新员工到岗后，用人部门普遍抱怨新员工适岗能力差，和当初设定的招聘标准相差甚远，新员工试用期通过率低。是人力资源招聘体系设计出了问题还是用人部门识人无术思无定论？

乱象之三：培训费用持续投入，效果温而不火

HR们制订了周全的培训计划，培训费用持续投入，但员工对培训只是走过场，直线部门主管对培训带来的工作提升和改善抱持怀疑态度，以致企业管理层对大笔培训费用的支出所取得的效果无法认同，人力资源部精心组织的培训为什么就是这样一种结局？

乱象之四：考核指标华而不实，缺乏推行基础

企业需要用推行绩效管理来推动企业经营目标的实现和达成，而考核指标的制定又是绩效管理体系设计的重中之中，HR们通常会组织各部门制定KPI，然后同部门和岗位签订绩效合约，但考核结束时，效果却适得其反，得不到员工的认同，也很难得到管理层的支持，最初想通过绩效管理来保证企业经营目标的想法落空了。这是HR们的绩效指标体系设计思路出错了吗？

乱象之五：员工关系管理缺乏务实，员工与企业双方互信度低

随着中国劳动法律法规的逐步完善和员工劳动维权意识的加强特别劳动合同法的实施，HR们迎来劳动争议处理的高峰期，而此时，HR们在企业中充当的角色却是企业主利益的完全代表方，采取的劳动争议处理方式是“堵”而非“引”。面对劳动纠纷，HR考虑的不是从劳动纠纷预防出发，而是用所知晓的某些专业知识去绕过法律法规，为企业主寻找所谓的“劳动力成本缩减良方”，以致没能很好地调和企业与员工之间的劳动关系，造成了企业内部管理环境的循环恶化，企业与员工之间缺乏了最基本的互信度，员工抱怨和不满自然带来了企业效率和士气的损失。

以上种种的人力资源乱象，只是在我们现实民营企业人力资源管理中截取的某些片断，当我们的HR秉承“不抱怨、不抛弃”的职业态度时，也许我们应该深入思考一下，之所以我们的人力资源实践议而不决、得不到员工认同又得不到管理层重视和支持，更谈不上对企业经营目标实现的支撑促进，我们自身缺少什么？我们又要加强什么？通过我们长期对企业进行人力资源咨询的工作经历，想要做好HRM，加强我们自身的HR专业能力建设，是不二的“法门”。

为此，我们提出以下只言片语，以做到抛砖引玉，拓展思维：

一、摆正职业心态，做好重新定位，做到HRM与企业管理现状的有效融合

光有HR的理论为什么做不好人力资源管理，为什么我们总也抱怨直线部门主管和企业高层对人力资源管理不够重视和支持？我想此时的HR应跳出一味理想主义的境地，要针对企业管理的现状来选择和设计人力资源管理的新模式，做到“有保留、有创新、有定位”。按照著名的大卫·乌尔克里的理论，人力资源战略应服务于企业总体战略，是企业总体战略的一部份，我们无法偏离企业总体战略去谈人力资源实践，而在企业发展的不同阶段，企业也会有相应的经营发展战略。作为支撑企业经营战略目标实现的人力资源管理，也就理所当然地应该同企业战略紧密结合，做到有效融合，适时调整，而不能一味地运用人力资源管理理论去制订与企业发展阶段和经营战略不匹配的人力资源政策，一味追求实践理论的错误判断，做与企业战略相违背的实践。比如：当企业准备退出某一产品市场时，人力资源部门首先要考虑的就是我们现有的与该产品相关的研发技术人员、市场销售人员等，如何来做好重新安置前的转岗培训和沟通，以适应企业新的产品和目标市场的需求，而不是继续同类员工的编制增长和招聘补充或仍然对即将退出市场与产品相关的培训投入热度不减。

二、重新认识岗位分析，建立岗位胜任力模型，为员工招聘和培训把脉

为什么我们招聘来的员工，用人部门普遍抱怨适岗能力差，很多都不能顺利通过试用期？为什么员工找不到自身的知识技能短板，培训成本的支出却没有带来工作效率和工作质量的提升和改善？这时我们应该重新认识岗位分析，在招聘前首先定义岗位的任职标准和胜任力要求，通过对任职标准和胜任力要求的界定来制定对应聘者的测评方法和工具，做到科学地评价应聘者的知识、能力和职业态度，而不能采取漫无目的和方向的随意性面试方法，走马观花，想到哪问到哪，而应建立起统一、稳定、结构化、前后一致的人员选拔测评工具。培训也是如此，如果缺乏对岗位所需知识、技能、职业态度的清楚认识，缺乏采取科学方法对现有员工的适岗能力测评，找不到员工的知识、技能与人格特征的短板，我们就无法制订出针对性强的培训规划，培训投入也就成了无效成本，离目标越来越远。所以做好招聘和培训的基础之基础，首先要求HR真正掌握岗位分析和岗位胜任力模型建立和测评的工具与方法，方能走出困境。

三、设计绩效考核指标、功夫在“关外”

为什么人力资源部设计的KPI不能很好地反映被考核部门的工作业绩，不能实现对企业经营目标的有效支撑和促进，我想很关键的一点就是缺乏对被考核部门业务运作的深入了解，对关键绩效控制点把握不足，由此造成了外行人考核内行人的尴尬局面。解决这一点不足的方法，除了努力掌握绩效管理的方法和工具的同时，应加强对企业其他运营职能模块专业知识的学习和补充，深入了解直线职能部门的业务运作、流程和绩效关键点，比如学习质量管理、生产运作、市场营销、财务会计等专业课程。只有跳出HR，方能做好HR，唯有如此，人力资源部才不至于落入“部门鸡肋”之列。单就HR谈HR，不问企业运营与效果，不是我们人力资源管理部门想要的结果。

四、做好员工关系管理——“春风化雨、润物无声”

人力资源部是企业组织变革的推动者，更是企业优秀雇主品牌和企业文化的积极塑造者。在做好员工关系管理时，我们应有的职业态度是做好企业主的咨询顾问，同时也做好员工权益的保障大使，而不是一味去迎合企业主的短期利益，牺牲员工本应获取的正常劳动报酬。久而久之，法定劳动力成本的压缩支出引起了紧张消极的员工关系，造成了员工工作效率、质量和士气的巨大损失。当员工变的不再积极，当员工对企业怨声载道时，人力资源管理的路子就已经变的举步为艰。这时的人力资源部应在企业主和员工之间找到平衡点，努力塑造作为践行社会责任的优秀雇主品牌形象，在“肯定正面积极行为和否定负面消极行为”的过程中建立属于企业特有的员工文化。从一点一滴开始，务实基础，坚持“春风化雨、润物无声”的文化渗透之道，从保障员工基本劳动权益出发，逐步有条件施行多样化、个性化的薪酬福利政策，从了解员工心声的座谈会等方式开始着手过渡到企业EAP（Employee Assistance Programs  员工援助计划），打造富有竞争力、凝聚力的优秀员工团队。（本文系人力资源管理咨询师-黄佑老师原创，未经许可，谢绝转载——发表于《经理才经》2010年第4期）