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葛玉辉:HRBP—人力资源如何于业务共舞,成为最美的舞者!
2017-03-08 3031
对象
公司的高中基层管理者、公司人力资源高中基层
目的
1.提升组织的核心竞争力,保证公司利益的最大化; 2.打造贯彻力度强悍的高中基层领导和人力资源主管、经理、总监; 3.强化经理个人的创造价值能力; 4.打造高附加值的运营模式。
内容

内容提纲:

第一章

问题源起

1.       从进入HR领域后一直困扰我们的问题

l  人力资源存在的价值?

l  人力资源在企业的地位?

…….

2.  HR角色的澄清

l  老板的眼中的HR

l  大师德鲁克的提醒

3.  HR部门的工作

l  选、育、留、用、裁

l  人力资源管理的实质

4.       人力资源管理和业务的匹配度

5.       时代的要求

6.       贴近业务后的人力资源管理


第二章  关于HRBP

1.       何为HRBP

2.       Ulrich教授的思考?

3.       盖洛普的发现?

4.       来自惠普的实践

5.       HR部门应该扮演的角色

6.       HR的责任

7.       HR架构的转型

8.       HR----HRBP转型

9.       人力资源管理架构转型—业务导向

10.   HRBP的定义

11.   HR BP的角色、职责、行为模式


第三章   HRBP的作用

   1. HRBP要干些什么?

2.

HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP?

3.对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础


第四章  HRBP在企业的工作模式

1.

高级(战略)HRBP

2. 经理级别的HRBP

3. 偏重于事务性的HRBP


第五章   从HR转型到HRBP的关键职责及其成功的关键

   1.人力资源管理模式-----三驾马车

2.HRBP转型3D共享模型

3.HRBP转型3D共享模型的角色、职责及其成功关键因素分析

(1) HR COE 的角色和职责

(2)

HR COE的关键成功因素

(3)

HR SSC的角色和职责

(4) HR SSC的关键成功因素

案例1:IBM将HR转型进行到底

案例2:“把支部建在连队上”——阿里巴巴的中国特色:政委体系


第六章   HRBP的素质模型

1.HRBP胜任力素质模型

2.HRBP胜任力素质模型的阐释

3.HR BP的关键成功因素

4. HRBP提升胜任力的挑战

5.基于组织层面的HRBP转换的模式

案例1:联想集团成功经验的借鉴

案例2:微软亚太研发集团的HRBP

6.基于个人层面的HRBP转换

7.HR转化为HRBP的五大措施

腾讯:HRBP的附加价值


案例3:腾讯:HRBP的附加价值

案例4:华为人力资源的角色职责变革


第七章  HRBP开展工作的实战技巧

1. 如何帮助基层主管提升团队管理能力?

(1)组织诊断

             (2)团队诊断与辅导活动的关键流程

2.HRBP如何与业务部门进行沟通?

l  HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤

3.对员工的教练式辅导-GROW

l  教练式辅导-目标(G)--确认员工业绩目标

l  教练式辅导-现实(R)---要搞清楚目前的现状、客观事实是什么;寻找动因

l  教练式辅导-选择(O)--寻找解决方案

l  教练式辅导-意愿(W)--制定行动计划和时间


第八章

以HR的相关模块,举例说明HRBP如何贴近业务

1. HR能为业务做什么?

l  资源获取——人才带

l  资源整合

l  资源优化——培训需求

2.举例:怎样建立高效学习的销售队伍,为企业增值?

l  高效学习的销售队伍--6步连环棋行动方案

★     思考一:在战略制定全过程中,HRBP的责任与活动?

★     思考二:如何建立与战略执行相匹配的组织能力?


第九章  标杆企业的HRBP 案例启示

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