【课程背景】

        传统的MTP中层管理技能课偏重于管理技能本身，现今管理的大环境已经发生很大的变化，企业平台化、员工创客化、快鱼吃慢鱼的互联网时代以及成本上升、利润下降使得企业的经营越来越困难，作为企业中坚的中层管理干部必须从管理转向经营，或做一个有极强经营意识的管理者，带领团队一起承担起公司的经营责任，企业才能可持续发展。

        在新的环境条件下，由老板一个人关注经营和懂得经营的企业经营运作模式越来越难以为继，企业里面更多的小型组织甚至个人越来越趋向于成为一个经营体，如果组织不能适应这种趋势和建立相应的机制，忽视了管理必须为经营为服务的根本点必将使得管理陷入困境，从而企业的经营也将会面临越来越大的困难。

        毫无疑问，管理必须顺应这种趋势，管理必须转型！企业需要更多具有经营意识的管理者甚至员工来分担企业的经营责任！管理必须转向以经营为核心聚焦和指向的管理！

        本课程结合50余家企业的经营咨询案例研发而成，旨在解决管理者普遍缺乏经营意识和经营技能的通病，将管理者管理技能的培养和发挥聚焦到企业的经营上，是新的管理大环境下提升中层管理者经营水平和管理技能的首选课程。

【培训要求】

课程在理论、演练、案例、总结的基础上，侧重于学员课后的行动和实践，课后的行动学习练习，学员务必完成；

课桌、课椅（可分组搬动）、投影仪、白板、大白纸、彩笔。

【培训课时】

6课时/天×2天＝12课时

【学员控制】

学员分成4-5个小组，每小组8-10人

【学员评价】

“听了这门课，今后做管理的指向性和目的性更强了，非常棒。”

“管理课程听了不少，能从经营角度深入阐述管理技能的课程还是第一次。”

“不以经营为目的和指向的管理都是不可持续的管理，深受启发！”

“管理要关注可交易的价值创造，这是今后做管理工作的努力方向。”

“对管理工作的执行力打造非常有帮助。”

“我相信将有更多具有经营意识的中层管理干部涌现出来。”

“这个课程所秉持的思想我觉得在基层也值得推广。”

“非常有帮助，至少3个以上知识点将在课后应用到工作中。”

【课程大纲】

前言：管理所处的大环境

第一章 管理迈向经营的认知

1.0管理与经营

1.1管理及管理者的意义

1.2经营及经营者的意义

1.3管事、管人、经营人

2.0从经营视角看中层管理

2.1老板需要怎样的中层干部

2.2经营思维与管理思维差异

2.3管理迈向经营的3大工具

3.0管理者的角色

3.1角色认知---你是管理者还是经营者

3.2角色转换---职员到管理者到经营者

案例分析:张迪晋升后的烦恼

4.0管理者的功能

案例分析:优秀经理李普的借鉴

5.0管理者的心态

5.1强烈的达成目标的使命感

5.2敢于承担责任的意识

案例分析:到底谁没有责任感

5.3突破现状的忧患意识

5.4效能意识

5.5结果导向意识

6.0如何把你的部门建设成经营型的部门

6.1把管理思维变成经营思维

6.2数字为基础和改善为根本

6.3把管理目标变成经营目标

6.4把任务导向变成结果导向

6.5建设具有经营意识的团队

6.6解决经营背后的管理问题

6.7建立宣传部门的经营哲学

第二章 有效发挥组织职能

1.0 组织形成

2.0组织演变三大趋势

案例分析：某公司组织调整案例

3.0三阶互动

4.0指挥系统的一致性

案例分析：椅子到底该如何摆

5.0职务认知

案例分析：李经理该如何安排王设计师的工作

6.0授权运用

第三章 指向客户价值的PDCA管理

1.0 价值和结果导向的增强型PDCA循环

做好PDCA是提升执行力的利器

演练:部门经理工作的PDCA

2.0计划

2.1计划的重要性

案例分析:张明和李亮为什么要离职

2.2计划如何体现结果思维和经营思维

2.3拟定计划的科学方法

2.4计划类型（常规计划、专项计划、临时计划）

游戏:传递数字——你的思维是否健全

3.0执行

3.1状况共有（计划、目标沟通）

3.2工作分配（明确一对一责任）

演练:堆积木——你的工作分派能力的测试

案例分析:如何进行工作分派

3.3资源协调的3种类型

案例分析:左右不是人——这样的上司我怎么做

案例分析:总经理例会上的争吵——销售经理与生产经理的矛盾

4.0控制

4.1控制的本质

4.2控制的3种类型

4.3控制时应掌握的原则

5.0调整

5.1即时激励促执行

5.2目标、计划、方法/工具、责任人调整

5.3总结固化

第四章  解决经营背后的管理问题

1.0问题的产生

1.1何谓问题

1.2描述问题时应具备的原则

2.0问题的发现

2.1从问题的内涵出发

2.2克服发现问题的障碍

2.3如何培养问题意识

2.4以终为始发现经营背后的管理问题

2.5发现问题的工具---绩效管理

案例分析:优良传统——到底该不该改变

3.0问题改善的流程

3.1通过绩效管理制定改善计划

案例分析:赵总监与叶经理

4.0问题改善的技巧

5.0走动管理改善问题

第五章  具备经营意识的团队搭建

1.0认识招聘

1.1招聘重要性认识（宁缺毋滥）

案例分析：选错一个人是如何让一个部门痛不欲生的

1.2招聘的分工

案例分析：招聘中的经营意识

2.0设定合适的招聘条件

2.1目标选才：岗位分析、岗位的目标和业绩分析

2.2冰山理论与素质模型

2.3三大招聘要求

3.0面试测评

3.1面试程序与时间把控

3.2简历筛选

3.3行为面试技术

3.4面试5问

3.5评估

演练：面试现场模拟

4.0团队搭建

4.1部门、岗位要求及现有人员分析

4.2团队人员结构策略（性格、能力）

4.3引进、调配、培养、淘汰

第六章  建立部门经营哲学

1.0部门经营哲学是什么

1.1部门经营哲学内涵

1.2中国哲学&部门哲学

1.3部门经营哲学的一般性框架

1.4部门经营哲学的作用

2.0如何建立部门经营哲学

2.1部门使命

2.2部门价值观

2.3部门工作准则

2.4部门行为规范

3.0传播部门经营哲学

3.1内部仪式

3.2行为激励

3.3内部标杆

3.4外部宣传

第七章 部属经营意识/能力的培养

1.0培训的责任

1.1未能培训部属的原因

1.2企业对人力培训的基本架构

1.3培训的终极责任就是培养部属的经营能力

案例分析:徐强的烦恼——没有人才

2.0培训的要点

2.1制订培训计划

2.2培养经营意识

2.3提升自身培养能力的3要素

3.0新员工引导

3.1新员工的期待

3.2如何迎接新员工

3.3为新员工配备一个内部导师

4.0培养的方法

4.1详细工作指导法（指导步骤、指导注意事项）

4.2 猴子管理法则---有一种培养叫放手

4.3其它培养方法：做项目、轮岗、读书分享、互相吸收、外派内享

游戏:拼板——你真的懂得培养部属吗

5.0岗位指导的时机

第八章 人际沟通与工作协调

1.0沟通渠道与沟通模式

1.1沟通的意义

1.2沟通的途径

1.3沟通模式

2.0沟通障碍

2.1来自上司的障碍

2.2来自部属的障碍

2.3来自其他方面的障碍

3.0如何克服沟通障碍

4.0沟通技巧

4.1表达技巧

游戏:抓间谍——发言多的与不说话的都该死

4.2聆听技巧

演练:上司对部属的沟通

4.3建立本部门的沟通机制

5.0工作协调的要领

5.1协调时沟通的要领

5.2工作协调的要领

5.3跨部门协调

案例分析：生产主管该如何做

6.0会议技巧

6.1主持会议的基本要求

6.2主持会议的注意事项

6.3主持会议的原则

6.4如何开一个高效有结果的会议

6.5“头脑风暴”会议简介

7.0管理冲突

第九章 以心为本的经营——激励部属

1.0如何理解部属的行为

1.1激励的本质

1.2行为的产生

案例分析:一项新任务

2.0如何掌握员工需求

2.1马斯洛需求层次理论

2.2需求层次理论在管理中的运用

3.0对员工的什么行为进行激励

3.1经营行为和结果

3.2体现部门经营哲学的行为

3.3基于价值评估的激励

4.0有效的激励方式

物质奖励、精神/情感激励、事业/愿景激励

5.0启发员工的正确态度

5.1态度的性质

5.2态度的特点

5.3如何启发部属正确的态度

案例分析:数字激励

第十章 领导与管理的发展

1.0领导者与管理者的关系

游戏：你是否有领导的天赋

2.0如何建立领导力

2.1重要的领导技巧

2.2重要的领导特征

3.0杰出领导对部属的行为

4.0权变领导

4.1两种典型领导行为

4.2四种典型领导作风

4.3领导作风与发展层次

4.4领导作风与部属特征