一、什么是决策？

1、决策指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。

2、从管理学的角度，“决策”又有了更加深刻的含义：管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和在处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。

3、还有一种解释是：决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的整个活动过程。

综合这三种解释，决策的主体可以是组织也可以是个人，尽管决策的问题和目标不同，但决策的思维过程是一样，都是信息的收集、加工、分析、判断，尽可能的降低风险，最后作出一个决定。往往当我们一听到“决策”一词的时候，觉得“决策”是领导、是企业的高管们的专用名词，是他们的“专利”，是一个“高大上”的词，其实“决策”就是伴随着我们每一个人的生活而存在。

在你的人生的路上，你是不是需要考虑如下的问题：

（1）我该不该上大学？上哪个大学？学什么专业？

（2）我应该选择什么样的职业？该找一份什么工作？

（3）我是否应该和我的初恋结婚？（相处后发现不适合）

（4）夫妻关系如此糟糕，是否应该考虑离婚？离婚后又会怎样？

（5）我该聘用谁做经理？他是否真正能够胜任这个岗位？

（6）我该买哪一支股票？该投资哪一支基金？

（7）这个房子是否应该买？这个工作我是否应该拒绝？

我们经常听到老人的教诲：人生就是几步关键的棋，错一步全盘皆输。这里面提醒我们“决策”是多么的重要，精明的“决策”会给你的未来带了成功和幸福，糟糕的“决策”有可能影响着你的整个人生。你最终成为什么样的人、从事什么职业、有多么的成功、有多么的幸福等等，很大程度上取决于你的所做的每一个决定。

有的人说决策是一门艺术，“决策”没有那么高大上，更准确的说决策是一种基本的生活技能，是你掌握自己人生命运的唯一方法。你的决策不仅影响你自己，有时候会影响到你的家人、朋友、你认识的或者不认识的人。美国著名的商务谈判专家罗杰道森（Roger Dawson）先生说过：“决策的影响力是巨大而深远，它将关系到你的未来，左右着你的一生”。

二、重新认知决策

决策是一门学问，我们必须重视和重新去认知，学会做出明智的决策必须从你的生活中的决策开始，千万不要指望一个在生活中经常决策失误的人能够在工作中做出精明的决策。

（1）决策就是一个思考问题、分析问题、解决问题的复杂思维过程，决策力就是你的思维力。思维力就是一个人的思维模型、思维方法、思维的深度和宽度，也就是包括了你的系统思考、水平思考、发散性思维、结构化思维等等综合的思维素质。思维导图的原理就是发散性思维、创造性思维的体现形式，因此思维导图在决策的思维过程中扮演了一个重要的角色。

（2）决策原本就是思维的博弈，是一个科学的思维过程，不是一场赌博，不是碰运气。在决策的过程中如何筛选备选方案、评估风险、降低不确定的因素，必须学会思维转换和灵活的变通，甚至借助数学模型的进行科学推演。

三、了解脑科学帮你做好决策

根据脑科学的研究表明，左脑是注重细节，右脑纵观全局，在思维导图发明人东尼博赞先生的思维导图书里也提到了这个左右脑的特点。根据左右脑的分工理论，右脑的潜意识、直觉、全局观念都会影响或者帮助我们的决策。我们需要一个精明正确的决策，毫无疑问需要全脑思维，思维导图就是我们开发全脑思维的最有效的工具。

左脑是通过文字获取信息用逻辑推理做决定，右脑是通过情感吸纳信息靠直觉做决定。在生活中85%的人是习惯左脑做决定，因此就出现睡觉前做决定，早上起来就打自己的脸，全盘否定自己。左脑做决定是慢速推理过程，根据科学研究表明，右脑比左脑提前0.4秒开始工作，是属于快速推理过程，直觉和潜意识就是来的突然。右脑有一个“娇气”的毛病，在压力大、心情不好的时候就自动关闭了，因此我们在遇到心情不好、心绪不宁、压力山大的情况下不要做决定，我们必须让右脑参与，不能让左脑独霸决策权。

如何唤醒自己的右脑呢？

（1）让大脑放松，比如到室外呼吸新鲜空气，让美丽的景色进入的视觉系统。

（2）听听轻音乐，或者听α波音乐刺激脑电波

（3）到户外做缓慢的运动。

以上这些活动可以调节大脑，唤醒右脑，让右脑有丰富的想象力和创造力。

四、做好精明的决策的五个步骤—PrOACT—URL

在这里我借用美国约翰S 哈蒙德（John S.Hamond）等人出版的《Smart Choices》（A Practical Guide to Making Better Decision）书的决策步骤，看看思维导图是如何在决策中使用的？ 这个决策的5个步骤设计非常的科学、非常严谨。

哈佛大学精英最擅长的就是360 ° 全方位决策术

Pr—Problem 问题

O—Objectives 目标

A—Alternatives 备选方案

C—Consequences 结果

T—Tradeoffs 取舍

注意：每个决策都包含这五个重要的因素。

U—Uncertainty 不确定性

R—Risk Tolerance 风险承受力

L—Linked Decision 相关联的决策

注意：不是所有的决策都包含这三个因素，但重要的决策都包含有。

这些元素独立存在但又在决策中一环套一环组成一个决策的整体。

（一）、问题（Problem）：

——是指众多的问题中确立一个需要进行决策的问题。这一步非常的重要，它决定后面的每一个步骤的正确性。

（1）选择正确的决策问题入手，必须先准确定义“决策问题”。

（2）在确立决策问题的过程中，必须使用发散性思维方式（思维导图）进行思维延伸和拓展，不断挖掘问题，甚至从挖掘的问题中有可能转换了决策的初衷问题。

（3）在使用发散性思维延伸的时候，可能从问题里发现机遇。

（4）在你确立“决策问题”时，是否会牵带出其他相关的问题？是否会使问题复杂化？

（5）提出合适问题—思维延伸问题—准确识别问题—定义决策问题。

【例1】小杨已经大学毕业4年了，现是某上市公司的HR部门经理，工作上很努力经常受到老板的好评，本人好学上进，为了提升自己的业务水平，准备边工作边花时间看书，考工商管理的硕士研究生，但是眼下公司又计划筹备一个企业商学院，领导希望小杨来负责筹备工作，如果接受这个任务势必会没有时间来看书，考研究生的计划受到影响，过了今年再报考，对于在职研究生的政策有变化，要求提高了。如果不接受，又觉得错过一个晋升的好机会。不知道如何决策？

第一步：先将眼下认为的问题作为思维导图的中心主题放在纸的中央，找出四个主分支：初衷问题、提出问题、延伸问题、决策问题。

第二步：再将主分支进行逐级发散

思维导图就将大脑里隐性思维可视化呈现，使你看到更清楚需要决策的问题所在。正如东尼博赞先生所说：思维导图就像汽车前面的雨刮器，刮去污泥和雨水，让你看得更清、看得更远。在这个过程中，“提出问题”是非常重要的，也是对很多人来说最难的。能够提出正确的问题，后面的“延伸问题”就随之正确。爱因斯坦曾经说过“提出问题比解决问题更重要”。思维导图的发散性思维帮助了小杨的思维拓展开来，创造性的定义了决策问题，问题由“是否接受委以重任”变成了“在哪里提升自己，什么形式能够提升自己”。进行了问题的转换。

【例2】刘先生在广州的一个上市公司的财务分析师，可是由于公司被另外的公司收购，他面临失业了。而新的公司不设置这个财务分析师的岗位，只在另外的城市上海和长沙的分公司设置了“财务分析师”的岗位，当然这个岗位的薪水是丰厚的。新的老板希望刘先生留下，去上海的分公司继续这个工作。而刘先生的情况是刚刚和妻子协议离婚，两个年幼小孩判给了刘先生抚养，而他有不想交给前妻，他已经对财务分析岗位的工作轻车熟路，又不想去新的单位重新熟悉复杂的人事关系，于是他向新的老板申请，是否可以去离广州近点的长沙分公司继续财务分析的职位工作。三个小时的高铁就可以回广州，如果两个小孩有什么紧急的事情，比喻生病之类的事情，就会尽快的赶回广州。

刘先生的决策问题就是锁定在：如何离家近一点，依然想留在这个公司工作，继续做财务分析师。其实，刘先生的“决策问题”应该是：如何找一个与原专业相关的工作，又能够照顾两个小孩。他不局限在原单位、原职位、丰厚的薪酬范围选择，就能够重新定义“决策问题”，在广州本地找一个类似的工作。这一个是比较合理的选择，能够照顾年幼的两个孩子。当然这个去长沙工作的决策未必是错误的选择，增加附加条件，也许是正确的选择。如果扩大选择问题的范围，也许能够做出更加合理的决定。

在定义“决策问题”时，可能需要转换问题，比如

【例3】某电信公司的竞争对手将视频会议的图像清晰度提高了20%，为了应对这个竞争激烈的局面，这家公司先将决策问题定义为：“我们怎样在最短的时间内赶上他们的清晰度？”经过再三讨论，公司意识到，将决策问题转变为“什么样的技术创新能使清晰度提高100%，以使我们在竞争中处于领先地位。”

【总结】

1.对决策问题重新全方位思考，采取多提问的方式挖掘出新的问题。

2.在确定决策问题时要能够转换思维，发散性拓展思维，提高决策质量。

3.在问题中找机遇，有时候机遇就隐藏在问题中。

4.要用创造性思维定义问题，敢于想象和假设。

（二）、目标（objectives）：

决策目标是指决策者想要达到的目的。决策目标必须明确、具体、切合实际。

一个精明的决定必须有一个清晰、明确的目标。比如

（1）你真正想要什么？

（2）你真正需要什么？

（3）你的希望是什么？

（4）你的目标是什么？

面对这些问题你必须诚实、清晰、完整、客观的回答。从四个目标的维度列出目标清单：

再从每一个主分支上往下延伸

借助思维导图是大脑的思维可视化呈现

（三）、备选方案（ Alternatives）：

它代表为实现你的目标所拥有的一个可供选择的范围。

1.任何一个精明的决策都必须有备选方案。

2.备选方案的依据来自的决策目标，从多个决策的目标中进行组合。

3.目标驱使决策。从目标中提问“怎么做？”“怎样才能实现目标？”

4.不要局限在既定方案中，要用发散性思维进行创造性的备选方案。

5.征求他人的意见，从他人的经验中找到决策的灵感。

美国克莱斯勒汽车公司总裁李.艾柯卡说过一句非常经典的话：

“决不能在没有选择的情况下作出重大的选择”。

必须创造性的整合增加你的备选方案

1. 逆向思维去思考，从完全对立面去思考，找备选方案

2. 大胆的假设，假设哪些不可能的方案。

3. 从周围的环境着手寻找新的启发和创意。

4. 跳到别的星球上来看你面临的问题。

5. 把你的方案交叉组合。

6. 敢于想象、大胆假设、思维发散和收敛。

在备选方案只有两个的时候做选择，我们用思维导图来视觉化分析更加直观。

【例】 1、A学生18岁开始考大学，今年23岁。父亲今年63岁了，已经退休，是国家公务员，每月的退现金4000元左右，家庭经济状况不好。A同学性格内向，不是很自信的人，喜欢数学（只是喜欢而已，数学成绩并不是特别的好）曾经向家人承诺一定要考上一个985211的重点大学。

2、这个5年的考试成绩分别是：389（2012）、365（2013）、348（2014）、341（2015）、359（2016）、343（2017），这5年的成绩都上了三本，只是不怎么好的三本学校。今年（2017年）的成绩也上了三本（340的录取线）。今年没有去，志愿也没有报好，因为两个原因没有去：（1）三本的学校一年学费需要1.5万，四年需要6万元。（2）已经做了5年的时间和精力的投入，不甘心！，复读了5年还是去读个三本，并且曾经向家人承诺过一定要考上985211的学校。

3、今年（2017年）10月可以报考成人高考，读成人高考5年只需要5000元左右的学费，还可以边工作挣钱，边读书。到完成学业需要5年时间。

4、或者再复读一年，明年考上一个好一点的大学，至少上个二本才心理平衡。也是需要5年时间才能拿到文凭（1年复读，4年读完大学）。

5、他现在觉得自己这个年龄应该挣钱养家了，如果考成人高考，毕业后，因为是成人高考的文凭，含金量不高，不好找工作，但是又有一种不甘心。如果再复读一年，万一考上了二本或者更加好的大学，进入正规军的行列，心理出了一口气，毕业后找工作也容易些。和读成人高考一样也是5年后才能拿到文凭。读全日制的大学的学费比读成人大学贵，但是比读三本便宜些。

现在他的问题是：2017年10月报考成人高考，还是复读一年2018年再参加高考？

从这个思维导图分析来看，再复读一年，2018年参加高考有两个风险，“不一定能够考取”和“毕业后也存在找工作的问题”，如果2017年10月报考成人高考，就只有一个风险“毕业后找工作的问题”，从他5年的高考成绩看，综合评估，他应该2017年报考成人高考。

后来，他听取了我的建议，读上成人高考。

如果这个A同学在进行定义“决策问题”时，用发散性思维思考，可能会转换“决策问题”，其实并不是必须考上大学才能成才，才有他认为的“出息”。

总而言之，我们可以用思维导图的形式把你大脑里的思维整理，平铺在一张纸上，让大脑的隐性思维可视化，看得更清、看得更远。

（四）、结果（Consequences）：

结果就是对你的每一个备选方案的优缺点进行对比和评估，充分理解备选方案的结果。如何对每一个的结果进行清晰描述和理解呢？

第一步：置身于未来的场景

现在的决策将对你的未来产生深远的影响，几个月后、几年后，甚至是一生的影响。在考虑你的备选方案的结果时，不是想我可能会选它，而是把自己置身于这个未来的结果中， 想象你就是已经选择了它。闭上双眼去想象，一定要有画面感、有场景感。你会发现你的大脑一次同时思考最多是7±2个信息，怎么办呢？为了不使有的信息成为你的思考的漏网之鱼，我们来编制一网，就是思维导图，将所有的“鱼”一网打尽。

【例子】 你准备建造一栋别墅，现在你在为你的后面那块空地是做游泳池还是

建一个休闲的小花园而做选择。你必须想象成你已经做了游泳池和你已经做了小花园来把自己置身于结果中。我们来看看思维导图这个工具的神奇效果：

当你把每一个方案的结果想清楚了的时候，就能够从中发现一些问题，必须把自己置身其中来发挥你的想象力。我们来看看你选择了游泳池的结果

因此把自己想象成你已经选择了某一个方案，把自己置身于结果中，去假想体验，思维导图就像镜子可视化的照亮你的思维，从中发现问题，帮助你做正确的选择。

第二步：对每一个备选方案进行自由的描述

（1） 收集有用的信息，先写下你的主观判断

（2） 尽量使用准确的数字描述，将其量化，同时尽量使用图像、画面，准确的词语描述。

（3） 将描述的结果与你的目标清单进行对比，是否有遗漏的目标？是否与目标接近？

第三步：排除明显不利的备选方案。

经过前面两个步骤的过程使明显不利的方案暴露出来，这个步骤的实施有可能一步到位就确定了我们需要的最佳方案，为我们最后的决定节省了大量的时间。

第四步：将剩余的方案用一张表格的形式进行对比。比如下面的表格

 

（五）、取舍（Tradeoffs ）

在前面的一系列决策步骤完成后，要对方案进行权衡和取舍。决策过程的“取舍”步骤是基于前面的：定义决策问题—明确了目标—列出备选方案—分析每一个备选方案的结果的过程，才有“取舍”的环节。

1、找出并排除明显的劣势方案

在你的几个备选方案出来后，将各个目标进行比较，如果发现有的方案明显

是处于劣势，就直接删除，这样可以帮助节省时间来选优。

在这个步骤中，我们一般采用计分列表对比法：先将你的目标用计分的形式进行量化，最满意为1，基本满意为2，勉强满意为3，不满意为4，以此类推。当然这些计分的标准和档次数可以根据你的备选方案的多少去设定。

 

根据你的决策内容和目标自行设定，举一反三，灵活设计。

2、运用等价置换法进行取舍

（1） 完成相等忽略。

我们先来理解什么是“等价置换”。我们在每个备选方案的目标清晰了后，我们知道一个备选方案是由很多个目标组成的，比如，在“100人的会议选址的方案”中，其目标就有场地价格、场地大小、音响和投影设备、停车位数量、就餐条件、住宿问题、宾馆设施等等目标组成。在比较各个备选方案时，一个根本的原则是：如果对于某一个目标，所有备选方案都是相等的，那么这个目标就可以忽略，比如，在“100人的会议选址的方案”中，假设场地的价格都是相等（比如都是3000元），“场地租金”就个目标就删除，再去比较其他目标的优劣势。

（2） 等价置换删除。

在“100人的会议选址的方案”中，场地租金这个目标里，方案1的租金为3000元，方案3的租金为3500，方案2的租金为5000元，方案1和方案3在租金上明显的占有优势；但是我们来看看目标“茶歇服务”，方案1是收半价，方案3是需要收费，而方案2是完全免费，如果茶歇的档次比较高的话，茶歇的成本可能不低于甚至超过他们之间的“场地租金”的价差，这样一来，方案1和方案3在场地租金上没有优秀了。目标“场地租金”和“茶歇服务”就可以利用等价置换法，在结果比较表里都删除。

（3） 交叉等价置换。

等价置换就是就将复杂的决策简单化，就是不断的排除目标，减少目标数的分析比较会使你更容易发现优劣势，更容易做决定。在做等价置换时，有可能在某个备选方案中一个支持的理由的权重等于另外两个目标的反对理由，这三个目标就删除。就这个“100人的会议选址的方案”里的目标“停车位数量”与“就餐问题”进行权重，方案1和方案3都是停车位符合目标要求，属于支持的目标，方案2的停车位少属于反对的目标；在目标“就餐问题”中，方案1和方案3都是不能符合目标要求的，是属于反对目标，而方案2的“就餐问题”是可以全部提供，属于支持目标。可能在会场的附近那个解决停车问题，会场能解决100人的就餐问题，可以把车停在附近，在会场就餐。这样就把两个目标“停车位数”和“就餐问题”两个目标等价置换而删除了，这样又少两个目标，更容易做最后的决定了。

3、在决策的整个过程中的每一个步骤都是需要我们时刻有开放的心态、变通的灵活、发散的思维来进行大脑的思维切换。比如，还是拿“100人的会议选址的方案”案例来分析，在方案2里，目标“场地租金”是最高的，其他的条件很有吸引力，那如何就这个“场地租金”上做文章呢？如果你是一个职场的思维导图高手，你已经养成了用思维导图思考的习惯，你可能会随地找一空白纸，把“如何降低场地租金”做一个中心主题放在纸的中央，开始你的思维之旅。你可以这样思考：

你也可以就“停车位”这个目标利于发散性思维方式做更多的选择，比如：在附近找停车位、建议尽量不开车参加会议、相邻近人共享车、租大巴接送等等，在你的大脑里画出了一个思维导图，增加你解决问题的可能性。有利于你对整个方案的综合评估。

（六）不确定性（Uncertainty）：

“不确定性”就是在决策方案选择中无法确定的会产生的结果。在生活中，有些不确定的因素我们是没有办法去避免，不能避免，但是你需要考虑进去。

1、 精明的决策，也会受不确定因素的影响。

【例】某餐饮投资公司的王先生是个有丰富经验的决策者，基本上都是投资成功。2019年的10月收购了一家倒闭的餐馆，经过2个月的装修，计划在2020年的春节挣回投资的1/3投资成本，可是2020年的元月新肺炎的袭击，对餐饮行业致命的打击，其结果……..你懂得！

2、 一个糟糕的决策，不确定的因素会使它起死回生

【例】刚刚大学毕业的小刘，听别人说线上教育是一个发展趋势，于是2019年的9月贷款几十万搭建一个线上教育平台，经过3个月的推广不见成效，推广是需要“烧钱”的，由于在决策过程没有细致的步骤和评估，在2019年的12月临近倒闭，可是在2020年的元月新肺炎的疫情给他带了线上教育平台的起死回生的机会…………你也懂得！

3、 思维导图帮你深挖不确定因素

一个备选方案的不确定因素越多，隐藏的风险就越大，每个选择都伴随有不确定因素的存在。一个事件的决策从开始的决策问题确定、目标确立到备选方案、结果分析、结果取舍，每个环节都必须有一个雷达式的思考全方位360º的扫描，每个哈佛大学的精英们最擅长的就是360º全方位思考法。思维导图就是一个思考的雷达360º无死角。

从前面“100人会议选址方案”中所里的目标中，应该增加一个“不确定因素”目标，这个目标就是“会场安全性、是否经常停电？交通状况如何？附近是否有修路堵塞状况”。

4、“不确定性因素”一般来自三个方面

（1）信息不全。对信息掌握不全面、不够具体。就是在信息的收集过程不到位，没有利用雷达式思维导图360º收集和整合信息。在信息的收集和分类中，我们在这里要提到一个麦肯锡的金字塔原理里的“MECE”原则，就是完全穷尽、不重复不遗漏。

（2）.结果不全。在做备选方案时，对每个备选方案可能导致的结果没有完全穷尽，即没有完全挖掘，因此就可能有潜在的不确定因素隐藏其中。

（3）模棱两可。决策中存在相互冲突的信息时，解决这些问题的方案模棱两可，含糊不清，不能用相对准确的词语、数据清晰的描述。导致不确定因素没有被发现。

5、用决策树来扫描风险预测，让不确定因素无处躲藏

（1）什么是决策树？

决策树是一种简单高效并且具有强解释性的模型，每个决策或事件都可能引出两个或多个事件，得到不同的结果，我们运用概率事先演化事物发展的可能路径，就会得到类似枝干的图形，简称决策树。

（2）构成决策树的四个因素：决策节点、方案枝、状态节点、结果节点（树的叶子）

（3）决策树的结构模型

（4） 应用决策树必须具备五个基本条件

A. 目标。决策者必须有期望达到的明确目标。

B. 方案。决策者必须存在2个以上的备选方案。

C. 变量。必须存在决策者无法控制两种以上的自然状态，比如气候变化、市场行情变化、大环境的经济发展动向等等。

D. 损益。不同的方案在不同的状态下的损益值可以计算出来（损益值就是损失和收益）。

E. 概率。决策者可以在不同的状态下计算出发生的概率。

决策结点是引出分枝叫做方案枝；由方案枝产生状态节点；最后经过概率估算，得出结果节点，它是一种数学分析预测模型。在根据概率枝的情况，不断的进行剪枝，剪枝的目的就是不断剪出风险高的枝和叶，使复杂的而庞大的决策树变的简单和清晰，剪枝有预剪枝和后剪枝，必须遵循一定得剪枝原则和剪枝函数。在这里不作深入的探究。

在这里需要做一个说明，从外形上看决策树和思维导图有点类似，但不是一回事，思维导图是一种有中心的发散性、图文并茂的、使用关键词形式结构图，而决策树是一个分类学的数学分析模型。

（七）、风险承受力（ Risk Tolerance ）:

1．决策就有不确定性因素存在，不确定性的因素就会隐藏着风险的存在。

2.  要降低决策的风险，在决策的每个环节必须思维缜密，从定义决策问题—目标确立—备选方案—分析每个备选方案的结果—取舍这个五步，后面的决定都是在前一步的基础上做出的，风险要降低就必须步步为赢。

3、根据自己的实际情况决定自己的风险承受力。

4.  风险的分析是必不可少的，同样可以用数学模型进行科学计算和分析。

前面的决策树就是一种风险预测、降低风险的科学方法。决策者必须根据自身的风险承受力来做决定。

（八）、相关联的决策（ Linked decisions）:

许多重大的决策问题都可能会影响着你的未来。比如，你对大学专业的选择将影响你未来的职业生涯，比如上大学前为了能够上大学就可以，随便选择一个专业，结果在一进了大学就发现不是自己想要的，因此就随便应付毕业，毕业后就不是自己想要的职业生涯，在自己不喜欢的领域是很难干出成绩来。这就是相关联的决策。

在做好一个精明的决策的过程中，我们必须有信息全面收集和分析的基本过程，信息越全面，备选方案就可能越多，对于备选方案的结果分析越全面，不确定的因素就被发现越多，风险也随之降低越多，影响未来的连锁反应的决策越容易暴露，你的决策就越是精明。决策力就是思维力，思维力在决策中就是系统思考力和发散性思维能力的综合。发散性思维能力就是思维导图的呈现过程。

（九）、直觉对决策的影响

1.什么叫做直觉？直觉就是人的大脑对于某些事物中所隐含的整体性、和谐性、次序性所做出的某些迅速的洞察和反应，跳出逻辑的规律迅速的做出感性判断和决定。

2.直觉分正确的直觉和错误的直觉，我们不能完全信任直觉，也不能完全排斥直觉。

3.直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是决策者的经验、能力和积累为基础进行判断。相对于左脑的理性决策而言，直觉决策有三个特点：无法解释、高度简化、表现突然。

福特公司前总裁李艾柯卡曾经说过：“很多时候，我们都不得不相信自己的直觉，因为它像上帝一样给我们指明方向。可是我们又不能完全的依赖于自己的直觉，因为上帝不会一直在我们的身边。”

如果在决策中注重跟着感觉走，你可必须左顾右盼。

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